Costco，一个“笨拙”零售巨头的百年生存哲学

Costco（开市客）的入场带着几分魔幻现实主义色彩。

在2019年8月27日，国内首家Costco门店在上海闵行区开业，当天场面有多火爆？营业五小时因人流过载被迫暂停营业，茅台、爱马仕被抢购一空，周边道路拥堵超过一公里。

这疯狂，不单是国内的零售业瞠目结舌，就连Costco自己可能都感到震惊——他们原本准备的会员卡申请表格在第一天就被一抢而空，而他的会员制，就是这家仓储式零售巨头深耕半个多世纪的根基。

也许会有人为Costco只是一家“运气好”或“突然走红”的企业，那就大错特错了。

这家公司即是一部美国零售业的进化史，也是一场关于“极致效率”和“会员经济”的长期实验。

它起源于一个看似简单的理念：以最低价格提供高质量商品，并通过会员费盈利。但这个理念的执行，却需要颠覆传统零售的逻辑，甚至反常识而行。

在上世纪50年代的美国。二战结束不久，北美经济正高速发展，零售业在当时主要以百货商店和杂货店为主，供应链冗长，溢价率高，大家基本没什么选择的余地。

于是1954年，一位名叫索尔•普莱斯（Sol Price）的律师在加州圣地亚哥创建了FedMart，首次提出“仓储会员店”的概念：取消掉华丽的装修，把仓库直接当做卖场，减少中间的复杂环节，面向业主和会员制销售。这基本就是Costco商业模式的雏形。

Sol Price后来也被誉为“仓储式零售之父”，但他并不是后来的Costco创始人，只是给了Costco一个发展理念。

真正将这一模式发扬光大的，是它手底下一个叫James Sinegal的年轻人。

Sinegal早年曾在FedMart工作，耳濡目染，深受Sol Price的影响，对当中的运作相当了解。

后来在1976年时，由于FedMart被收购，Sinegal决定自立门户。他和Jeffrey Brotman合作，于1983年在华盛顿州西雅图开了第一家Costco仓库（当时店名为Costco Wholesale）。

在这同一时期，Sol Price自己也重新创业，重新成立了一个Price Club。由于这两家公司类似师徒（教会徒弟饿死师傅），竞争激烈，最终在1993年合并为PriceCostco，并于1997年正式更名为Costco Wholesale Corporation。

合并对他们来说并非简单的强弱吞并，而是强强联合。Sinegal从Sol Price继承的不单单是商业模式，更是一套完整的经营哲学：极致的库存、低毛利、高周转、高员工待遇和强会员体系。这套哲学，至今仍是Costco全球扩张的核心手段。

首先来看“极致的库存”是什么情况。如果是一家普通超市或百货商店，吗那他们的商品种类可能高达数万甚至十几万，但Costco长期将商品种类控制在4000左右。这代表什么？每一个品类，Costco只精选1-3种爆款产品。比如牙膏，你可能只会找到两种选择：一种经典美白款，一种抗敏感款，都是在大众口碑最中好、性价比最高的那种。这种策略极大降低了消费者的选择成本，也提升了采购规模，使Costco在面对供应商时具备极强的议价能力。

其次是“低毛利”。Costco内部规定，所有商品的毛利率不得超过14%，一旦超过需要特别批准。相比之下，传统零售商的毛利率通常在25%-50%。极低的毛利使得商品价格极具竞争力，甚至接近批发价。Costco不依靠商品差价赚钱，而是将会员费作为主要利润手段。2023财年公布，Costco全球会员费收入约46亿美元，而净利润约60亿美元——这代表什么，它的商品销售本身的利润极其微薄，几乎不怎么赚钱，会员费才是盈利核心。

这种模式看似有些冒险，其实构建了极强的用户忠诚度。会员付费后，心理上更倾向于在Costco消费然后赚回自己的会员本钱，而它的低价优质的商品又持续强化这种忠诚，心理自动暗示比别的超市便宜多少，买到就是赚到，自此形成正向循环。截至2023年，Costco全球会员续卡率超过90%，在北美市场甚至达到93%。

高周转则是Costco供应链特色的另一体现。由于SKU少、价格低，商品销售速度极快。Costco的库存周转天数仅30天左右，远低于沃尔玛的40多天和亚马逊的50多天。高速周转减少了库存成本，提升了资金使用效率，也让Costco能够快速响应市场变化。

但Costco的成功并不是只靠商业模式的精巧，这还与其独特的企业文化有关。其中最受争议也最受赞誉的，是其对员工的待遇。Costco是美国零售业中员工薪资福利最高的企业之一。远高于联邦最低工资标准，在国内同样薪资高于同地区批发/零售行业平均49%-56%，时薪大约为沃尔玛的1.7倍。同时还提供了完善的医疗保险、退休金和晋升通道。高待遇降低了员工流失率（Costco员工离职率仅为行业平均水平的十分之一），还提升了服务质量和运营效率。这一切看似增加了运营成本，实则减少了招聘和培训开销，并转化为更高的员工忠诚度和工作效率。用Sinegal的话说：“这不是慈善，而是好生意。”仔细想来是不是有一种胖东来既视感，唯一的区别就是国内还不够火，没有小黑子跳出来说它扰乱市场，差点意思。

Costco的发展也不是一帆风顺。在90年代初期，它曾面临来自沃尔玛的山姆会员店的竞争。山姆凭借沃尔玛的供应链优势步步紧逼，但Costco通过聚焦中高端客户、提升商品质量和服务体验，实现了差异化竞争。

2000年代初，Costco尝试扩张到国际市场，首站选在加拿大，之后进入墨西哥、英国、日本、韩国等地区。在不同的市场做出本土化调整，比如在日本，Costco调整了商品结构，增加更多海鲜和便当品类；在中国台湾，则引入了更多本地食品。

2008年金融危机期间，Costco表现出较强的抗风险能力。虽然消费者缩减开支，很多人发生了资产缩减，但Costco多年的低价策略反而吸引更多中产家庭涌入，会员数不降反升。这一时期，Costco还加速了自有品牌Kirkland Signature的发展。Kirkland主营覆盖从食品、日用品到服装、汽油等多个领域，以高质量低价格著称，如今已成为全球最大的零售自有品牌之一，年销售额超过500亿美元。

在2012年，Costco的联合创始人Sinegal退休了，把CEO职位交给Craig Jelinek。Jelinek延续了Costco的传统策略，同时推动数字化转型。

但Costco并没有像亚马逊那样在线上全力下注，而是采用“线上+仓库”结合模式：在线上提供约1万种商品，线下仓库保持4000种精选SKU，通过线上引流到线下的策略吸引更多消费者。

现如今，Costco全球门店数量有914个，遍布十多个国家，全年营收接近2700亿美元，位列全球第三大零售商。远低于许多竞争对手的狂奔式扩张。Costco对品质和效率的坚持，使每一家新店都必须保证足够的会员密度和供应链效率，否则宁愿不开。

Costco就是一场精心布局的长期战略，用半个多世纪的时间证明了一个真理：少即是多，慢即是快。它不追求数量的泛滥，而追求极致的精选；不依靠商品差价赚钱，而依靠会员费构建信任；不压榨员工，而通过高待遇换取高效；不盲目扩张，而用稳健节奏维护体验。