Costco，一個“笨拙”零售巨頭的百年生存哲學

Costco（開市客）的入場帶着幾分魔幻現實主義色彩。

在2019年8月27日，國內首家Costco門店在上海閔行區開業，當天場面有多火爆？營業五小時因人流過載被迫暫停營業，茅臺、愛馬仕被搶購一空，周邊道路擁堵超過一公里。

這瘋狂，不單是國內的零售業瞠目結舌，就連Costco自己可能都感到震驚——他們原本準備的會員卡申請表格在第一天就被一搶而空，而他的會員制，就是這家倉儲式零售巨頭深耕半個多世紀的根基。

也許會有人爲Costco只是一家“運氣好”或“突然走紅”的企業，那就大錯特錯了。

這家公司即是一部美國零售業的進化史，也是一場關於“極致效率”和“會員經濟”的長期實驗。

它起源於一個看似簡單的理念：以最低價格提供高質量商品，並通過會員費盈利。但這個理念的執行，卻需要顛覆傳統零售的邏輯，甚至反常識而行。

在上世紀50年代的美國。二戰結束不久，北美經濟正高速發展，零售業在當時主要以百貨商店和雜貨店爲主，供應鏈冗長，溢價率高，大家基本沒什麼選擇的餘地。

於是1954年，一位名叫索爾•普萊斯（Sol Price）的律師在加州聖地亞哥創建了FedMart，首次提出“倉儲會員店”的概念：取消掉華麗的裝修，把倉庫直接當做賣場，減少中間的複雜環節，面向業主和會員制銷售。這基本就是Costco商業模式的雛形。

Sol Price後來也被譽爲“倉儲式零售之父”，但他並不是後來的Costco創始人，只是給了Costco一個發展理念。

真正將這一模式發揚光大的，是它手底下一個叫James Sinegal的年輕人。

Sinegal早年曾在FedMart工作，耳濡目染，深受Sol Price的影響，對當中的運作相當瞭解。

後來在1976年時，由於FedMart被收購，Sinegal決定自立門戶。他和Jeffrey Brotman合作，於1983年在華盛頓州西雅圖開了第一家Costco倉庫（當時店名爲Costco Wholesale）。

在這同一時期，Sol Price自己也重新創業，重新成立了一個Price Club。由於這兩家公司類似師徒（教會徒弟餓死師傅），競爭激烈，最終在1993年合併爲PriceCostco，並於1997年正式更名爲Costco Wholesale Corporation。

合併對他們來說並非簡單的強弱吞併，而是強強聯合。Sinegal從Sol Price繼承的不單單是商業模式，更是一套完整的經營哲學：極致的庫存、低毛利、高週轉、高員工待遇和強會員體系。這套哲學，至今仍是Costco全球擴張的核心手段。

首先來看“極致的庫存”是什麼情況。如果是一家普通超市或百貨商店，嗎那他們的商品種類可能高達數萬甚至十幾萬，但Costco長期將商品種類控制在4000左右。這代表什麼？每一個品類，Costco只精選1-3種爆款產品。比如牙膏，你可能只會找到兩種選擇：一種經典美白款，一種抗敏感款，都是在大衆口碑最中好、性價比最高的那種。這種策略極大降低了消費者的選擇成本，也提升了採購規模，使Costco在面對供應商時具備極強的議價能力。

其次是“低毛利”。Costco內部規定，所有商品的毛利率不得超過14%，一旦超過需要特別批准。相比之下，傳統零售商的毛利率通常在25%-50%。極低的毛利使得商品價格極具競爭力，甚至接近批發價。Costco不依靠商品差價賺錢，而是將會員費作爲主要利潤手段。2023財年公佈，Costco全球會員費收入約46億美元，而淨利潤約60億美元——這代表什麼，它的商品銷售本身的利潤極其微薄，幾乎不怎麼賺錢，會員費纔是盈利核心。

這種模式看似有些冒險，其實構建了極強的用戶忠誠度。會員付費後，心理上更傾向於在Costco消費然後賺回自己的會員本錢，而它的低價優質的商品又持續強化這種忠誠，心理自動暗示比別的超市便宜多少，買到就是賺到，自此形成正向循環。截至2023年，Costco全球會員續卡率超過90%，在北美市場甚至達到93%。

高週轉則是Costco供應鏈特色的另一體現。由於SKU少、價格低，商品銷售速度極快。Costco的庫存週轉天數僅30天左右，遠低於沃爾瑪的40多天和亞馬遜的50多天。高速週轉減少了庫存成本，提升了資金使用效率，也讓Costco能夠快速響應市場變化。

但Costco的成功並不是只靠商業模式的精巧，這還與其獨特的企業文化有關。其中最受爭議也最受讚譽的，是其對員工的待遇。Costco是美國零售業中員工薪資福利最高的企業之一。遠高於聯邦最低工資標準，在國內同樣薪資高於同地區批發/零售行業平均49%-56%，時薪大約爲沃爾瑪的1.7倍。同時還提供了完善的醫療保險、退休金和晉升通道。高待遇降低了員工流失率（Costco員工離職率僅爲行業平均水平的十分之一），還提升了服務質量和運營效率。這一切看似增加了運營成本，實則減少了招聘和培訓開銷，並轉化爲更高的員工忠誠度和工作效率。用Sinegal的話說：“這不是慈善，而是好生意。”仔細想來是不是有一種胖東來既視感，唯一的區別就是國內還不夠火，沒有小黑子跳出來說它擾亂市場，差點意思。

Costco的發展也不是一帆風順。在90年代初期，它曾面臨來自沃爾瑪的山姆會員店的競爭。山姆憑藉沃爾瑪的供應鏈優勢步步緊逼，但Costco通過聚焦中高端客戶、提升商品質量和服務體驗，實現了差異化競爭。

2000年代初，Costco嘗試擴張到國際市場，首站選在加拿大，之後進入墨西哥、英國、日本、韓國等地區。在不同的市場做出本土化調整，比如在日本，Costco調整了商品結構，增加更多海鮮和便當品類；在中國臺灣，則引入了更多本地食品。

2008年金融危機期間，Costco表現出較強的抗風險能力。雖然消費者縮減開支，很多人發生了資產縮減，但Costco多年的低價策略反而吸引更多中產家庭湧入，會員數不降反升。這一時期，Costco還加速了自有品牌Kirkland Signature的發展。Kirkland主營覆蓋從食品、日用品到服裝、汽油等多個領域，以高質量低價格著稱，如今已成爲全球最大的零售自有品牌之一，年銷售額超過500億美元。

在2012年，Costco的聯合創始人Sinegal退休了，把CEO職位交給Craig Jelinek。Jelinek延續了Costco的傳統策略，同時推動數字化轉型。

但Costco並沒有像亞馬遜那樣在線上全力下注，而是採用“線上+倉庫”結合模式：在線上提供約1萬種商品，線下倉庫保持4000種精選SKU，通過線上引流到線下的策略吸引更多消費者。

現如今，Costco全球門店數量有914個，遍佈十多個國家，全年營收接近2700億美元，位列全球第三大零售商。遠低於許多競爭對手的狂奔式擴張。Costco對品質和效率的堅持，使每一家新店都必須保證足夠的會員密度和供應鏈效率，否則寧願不開。

Costco就是一場精心佈局的長期戰略，用半個多世紀的時間證明了一個真理：少即是多，慢即是快。它不追求數量的泛濫，而追求極致的精選；不依靠商品差價賺錢，而依靠會員費構建信任；不壓榨員工，而通過高待遇換取高效；不盲目擴張，而用穩健節奏維護體驗。