文 / 遊戲那點事 零、摸摸貓
當德國科隆遊戲展（gamescom）的23.3萬平方米總展覽面積第一次被全部訂滿時，全球遊戲業的另一面，仍是歐美的裁員、崗位收縮，全球遊戲資本的變化和玩家時間競爭。展會的繁榮與行業的陣痛，在今年的科隆同時存在。
今年，科隆遊戲展彙集了來自67個國家的1600多家參展商，其中七成來自德國以外；在官方參展商檢索頁中，中國條目達到72個。
今天，展會周以gamescom dev拉開序幕——這場開發者大會的前身是devcom，2026年是它更名後首次以新名稱舉辦，來自世界各地的開發者們聚在一起，氛圍很好，很純粹。gamescom官方邀請了騰訊遊戲總監Amir Satvat爲dev做開幕致辭，Amir整整分享了一個小時，演講廳坐得滿滿當當，後面也站滿了膚色各異的人。
正式議程開始前，現場先完成了一次帶有告別意味的交接。長期負責devcom及gamescom dev的Stephan Reichart表示，這是他負責大會近十年後的最後一屆；Lars Janssen邀請他上臺，兩人擁抱後，由Frederik Hammes接過大會的管理工作。
（Lars Janssen（右）邀請Stephan Reichart上臺，二人在正式開場環節相擁）
隨後公佈的一項會前演講者調查，把今年大會最集中的幾種情緒擺到了檯面上：37%的受訪者認爲“更小的團隊”是未來三年最大的機會，比例超過第二名的兩倍；“領導力”被列爲最需要強化的能力，AI則被認爲是未來三年影響行業最大的因素。
Frederik對此的概括是，當過去需要100人的工具和生產能力逐漸可以由10人使用，商業就不能再只是團隊裏“其他人”的工作。小團隊必須更早理解市場、更早尋找合作伙伴，也更早面對資本問題。
接下來騰訊遊戲的Amir Satvat登臺，他也是ASGC（Always Supporting the Games Community）的創始人和負責人。
他此前曾在Amazon、Veeam、VMware、Dell EMC和Goldman Sachs等公司工作，在Amazon期間負責Prime Gaming的業務發展與戰略，並擔任Amazon Games首席製作人。2024年，他因持續幫助受行業裁員影響的從業者重新就業，獲得首屆TGA“Game Changer”獎。
（Amir Satvat在gamescom dev 2026開場主題演講現場）
ASGC最初從一份免費遊戲職位表起步，後來擴展爲職業輔導、資源工具和社區支持網絡。Amir在現場給出的最新數字是：ASGC已幫助超過5200名遊戲從業者獲得工作，完成超過10.5萬次職業輔導對話。持續積累的求職、崗位和地區數據，也構成了這場演講的主要證據基礎。
Amir把兩條看似矛盾的曲線放在了一起：2025年全球遊戲市場規模約2020億美元，同比增長9%；但2022年至2026年，全球遊戲行業累計裁員接近5.85萬人。2017年至2022年，行業淨增約15萬個崗位，接下來的四年卻只淨增約5000個。市場仍在增長，機會卻在向更少的產品、地區、崗位和團隊模式集中。
其中，一個尤其值得我們注意的變化是，這輪行業調整並非在全球同步發生。
據Amir援引的數據，2025年全球PC遊戲收入增量中約42%來自中國；到2026年，微信小遊戲月活躍用戶已超過5億。與此相對，ASGC模型估算，2022年至2026年北美遊戲勞動力收縮約15%，公開崗位佔比也在下降。與其說全球遊戲業正在整齊地走向衰退，不如說增長動能、人才和招聘機會正在重新分佈：中國及亞太正在成爲更重要的增量來源，傳統高成本市場則承受着更明顯的調整壓力。
在他的判斷裏，這不是等待週期結束就能恢復原狀的短暫波動。疫情後過度招聘、資本回報要求提高、製作成本上升、開發週期拉長、玩家注意力趨於飽和、新品越來越難獲得曝光並觸達玩家、崗位區域遷移、求職者供給過剩、融資收縮和AI不確定性正在彼此強化。
因此，他給出的方向也不是“回到過去”，而是一次有意識的重建：更小的團隊和更緊的預算、更適合遊戲生產規律的資本、更早啓動的用戶發現、更靈活的定價、更可遷移的個人職業能力，以及最容易在裁員中被破壞、卻也是優秀作品真正依賴的團隊連續性。
以下爲遊戲那點事整理的分享實錄，爲優化閱讀體驗有所調整：
（The Games Industry Reset）
01
開場：不是要回到“舊行業”
非常感謝大家，也感謝主辦方給我這個機會。
Nico邀請我來做這場演講時，我問他：“你希望我說什麼？”他說：“我只希望你誠實，但要帶着真心去說。”
所以今天，我會非常坦誠地談我看到的困難、我看到的積極因素，以及經歷了這幾年極其艱難的處境之後，這個行業可能會走向哪裏。
先非常簡單地介紹一下自己。除了在騰訊從事業務發展工作，我還創辦並負責ASGC，也就是Always Supporting the Games Community。
現場有多少人關注過我、與我建立過聯繫，或者曾經使用過我們的社區？看到這麼多手舉起來，真的很棒，我也希望以後會有更多人加入。
我提到ASGC，不只是爲了說這個社區做過什麼。它還有一個非常重要的副產品：過去四年，我們積累了大量關於遊戲行業的數據，尤其是勞動力數據。
在這方面，我們掌握的信息可能比任何其他組織都多。今天雖然會談很多不同主題，但遊戲行業歸根結底離不開身處其中的人——正是這些人構成了這個行業。
（ASGC的職業支持規模與數據基礎）
因此，在簡單介紹之後，我會先花相當多時間談人，給出一組統計和細節，讓我們今天早上至少擁有一套共同語言。
接下來我會談這場“重啓”本身，談它給勞動力帶來的後果，再挑出若干我認爲最值得注意的結構性變化——實際上我們可以列出上百項——最後提出一份行動方案。
我要先說明，這份行動方案不是某種自上而下的標準答案。它更像是我坐在自家廚房裏，一條條寫下“我建議我們做什麼”。
這些建議既來自我的思考，也來自我與社區進行的數萬次對話，也吸收了社區成員認爲最重要的行動方向，並儘可能以數據爲基礎。
這場演講的目的，不是讓行業回到過去。我們要做的是足夠準確地理解這次重啓，然後有意識地決定接下來要把行業建設成什麼樣。
（演講將依次討論重啓、勞動力、結構性變化與行動）
02
重啓：一整套相互強化的壓力
這場重啓到底意味着什麼？發生了什麼？除非你一直生活在與世隔絕的地方，否則我相信，在座每個人身邊都有不止一位朋友受到行業縮編和震盪的影響，甚至受影響的就是你自己。
老實說，經歷了2025年約9197人的裁員之後，我原以爲2026年的數字會下降，可能是8000人或9000人。但社區成員基於信任，向我們提供了許多其他渠道沒有的信息。
現在，2026年截至8月11日已經確認的裁員人數是10140人；我不得不預測，全年可能達到14666人，幾乎追平2024年15631人的峯值。由此計算，2022年至2026年的累計數字將達到58494人。這非常糟糕。
（2022年至2026年遊戲行業裁員規模及2026年預測）
但我們必須把這個大數字放在更完整的背景下理解。屏幕左下角還有一個數字：75萬。
遊戲行業裏有一些問題看似應該很容易回答，實際上並不是，比如“到底有多少人在遊戲行業工作”。你可能看過30萬、40萬這樣的估算。
我看過Games Industry Coffee Chat所做的一項很有說服力的研究：他們彙總各個國家、行業組織和其他來源的自上而下估算，去除重複，得出直接和間接從業者合計約75萬人的結論。我也認可這個量級。
這個數字經常被低估，一個原因是外界並不瞭解中國有多少遊戲行業就業，也不瞭解印度及其他地區的就業規模。
過去四年，我們把社區收集到的各類數據彙總到同一個模型中。這個模型給出了一個乍看難以相信的結果：從2022年至今，全球遊戲行業的淨就業人數仍然是正增長的，大約淨增5000人。
這並不意味着過去幾年的痛苦被誇大了。
淨數會把不同地區、不同公司、不同崗位之間的大規模新增和消失相互抵消。它只能說明，在約75萬人的全球勞動力中，2022年至2026年的淨增幅不到1%；它無法抹去近5.85萬個真實崗位被裁撤、無數人的生活被打斷這一事實。
把兩個五年週期放在一起，差異會更清楚。2017年至2022年是擴張期，全球遊戲行業大約淨增15萬個崗位；2022年至2026年只淨增約5000個。
此前，加拿大、英國、澳大利亞、瑞典、波蘭和巴西等市場都出現過顯著擴張，從約48%一直到超過200%。繁榮期確實創造了工作，而這次重啓幾乎讓淨增長停了下來。
（兩個週期之間的就業增長落差）
這裏還有一個看上去矛盾的事實：遊戲市場本身並沒有消失。
2025年，全球遊戲市場規模約爲2020億美元，同比增長約9%。其中移動遊戲仍是最大的收入來源，約1130億美元，佔全球遊戲收入的56%。但移動遊戲下載量已經下降，增長越來越依賴留住現有玩家並提高單個用戶收入，而不是不斷獲得新用戶。
PC和主機市場也有類似的集中。在主要西方市場，收入最高的20款遊戲佔PC收入約44%，佔PlayStation收入約62%，佔Xbox收入約65%。遊玩時間更集中：2025年，只要79款PC遊戲和74款PlayStation遊戲，就分別佔據了對應平臺80%的總遊玩時間。
所以，行業今天真正面對的不是“有沒有玩家”和“有沒有收入”，而是收入集中在哪裏、玩家時間流向哪裏。市場總量依然可觀，不代表每一家工作室都有同等機會；規模不等於機會。行業價值仍然高度集中在頭部產品。
（市場繼續增長，但收入和遊玩時長高度集中）
人們總想找到一個單一原因，但真實情況是，許多因素正在同時起作用。
疫情後過度招聘、資本回報要求提高、製作成本上升、開發週期拉長、爆款驅動的經濟模式、玩家注意力飽和、新品越來越難獲得曝光並觸達玩家、長青服務型遊戲的擁擠、崗位區域遷移、行業整合......
還有求職者供給過剩、公開崗位不足、AI不確定性、利率上升、融資回撤、項目綠燈減少、平臺把關、投資組合向少數項目集中、玩家習慣變化、中型市場受擠壓，以及外包模式再平衡，全都在同一時間作用於行業。
在這些問題中，最讓我擔心的是新品越來越難獲得曝光並觸達玩家，以及AI帶來的不確定性。我們還沒有找到解決這兩個問題的完整方案；如果處理不好，它們甚至可能讓後面提出的所有辦法都失去作用。
因此，這次重啓不是某個孤立問題，也不是等一個週期自然結束就能復原。它是系統性的：不同壓力會彼此強化。接下來，我們需要看看一個經常被忽略的重要變化——遊戲行業的崗位和招聘機會正在向哪些地區轉移。
（行業重啓由多種壓力共同構成）
03
勞動力：崗位正在轉移
入行門檻也在提高
（The Workforce）
這個變化一直沒有得到足夠關注，但它非常重要：遊戲行業的崗位正在從高成本市場轉向成本較低的地區。北美的就業規模收縮了，亞洲、東歐和其他市場的招聘卻在擴大。許多崗位在北美消失或被削減，但同一時期，其他地方的就業在增長。
公司跨境比較的不只是工資。它們會一起看勞動力成本、整體開發成本、政府激勵、人才可獲得性，以及團隊能否快速擴張。把這些因素放在一起，崗位遷移就不難理解。
（高成本市場的遊戲就業正在向其他地區重新平衡）
從裁員地圖看，2022年至2026年ASGC追蹤到的115起公開裁員事件中，超過三分之二發生在北美。
ASGC模型估算，同期北美遊戲勞動力下降約15%，淨減少約2.5萬個崗位。全球遊戲就業大體持平，是因爲其他地區的擴張抵消了北美的雙位數收縮。換句話說，北美承受了大部分裁員衝擊，而崗位和招聘機會轉移到了其他地區。
即使在北美內部，衝擊也不平均。加利福尼亞一度成爲最明顯的爆點：在連續12至18個月裏，它單獨佔到全球遊戲行業裁員人數的一半以上。這個比例最初連長期追蹤行業的朋友都感到震驚，而這股壓力至今沒有真正消失。
（北美承擔了大部分公開裁員）
公開崗位的地域分佈也印證了這一點。
從2024年第三季度到2026年第一季度，ASGC快照中的崗位總數從14162個、14238個降至13731個，整體下降約3.6%；但亞太地區的崗位份額從31%升至41%。歐洲維持在24%左右，北美從24%降至22%，純遠程崗位從15%降至11%。中國推動了亞太地區最明顯的一段增長。
所以，這不是簡單的“行業不再招人”。行業仍在招聘，只是機會開始出現在不同地區。對於從業者、學校和公司而言，理解工作在哪裏增長，已經和理解工作總量同樣重要。
（公開崗位份額正在向亞太地區移動）
還有一個不那麼顯眼的變化：初入行業的人才供給正在快速增長。
2010年至2023年，美國和加拿大與遊戲相關的證書、學位項目數量增長超過10倍；美國已有400多所高校提供遊戲學位或證書，僅加利福尼亞州到2020年就提供了671種以上游戲或遊戲相關領域的證書。2010年至2024年，美國“遊戲與互動媒體設計”專業的畢業人數增長約4倍。
這些人也沒有平均分佈在各個職能。一些地區超過一半的學生集中在遊戲設計等專業，而它們恰恰屬於最難找到工作的方向。也就是說，供給擴張最快的地方，並不一定是崗位增長最快的地方。
（遊戲教育項目和早期職業人才供給快速增加）
教育容量和畢業生供給的擴張速度，遠遠快於初級遊戲崗位招聘。ASGC模型估算，一名沒有既往遊戲行業經驗的新畢業生，在12個月內獲得遊戲崗位的概率約爲4%。
全球平均每個錄用崗位約有5名活躍求職者競爭；在北美，這一比例約爲11比1。在ASGC的一次典型崗位快照中，被標記爲初級崗位的職位只有約1500至2000個。
（過多課程與過少入口之間的錯配）
新人進入遊戲行業的門檻還在繼續提高。從2022年至2025年，ASGC追蹤崗位的平均經驗要求增加了約3年。
每年活躍的開發商和發行商有數千家，但在一份典型ASGC快照裏，真正掛出招聘崗位的公司只有約1000至1200家。招聘門檻在升高，初級候選人被系統性地擠出可用崗位。
（崗位經驗要求上升，新人入行門檻進一步提高）
問題也不只發生在職業起點。我的數據表明，當從業者達到50歲、或者擁有與之相當的資歷後，12個月內獲得遊戲崗位的概率會再次降到約4%至5%。
行業於是形成一種“鉗形擠壓”：沒有經驗的人進不來，經驗很深的人又會被視爲成本，只有從早期經驗到約15至20年資歷的一段區間顯得相對容易就業。年齡偏見從兩端壓縮職業生涯。健康的行業必須讓人能夠進入行業、持續成長，並長期留下，而不能把某個年齡段默認爲標準答案。
（年齡偏見從職業生涯兩端形成擠壓）
不同職能的需求也不平等。我過去常把美術與動畫、工程、遊戲設計、製作與項目管理稱爲崗位的“四大類”，它們合計約佔公開崗位的70%。但在四年的追蹤中，遊戲設計第一次跌出了“四大類”，被市場與廣告取代。
招聘份額上升的領域還包括商業智能與數據分析、品牌和電競；份額下降的則包括寫作與敘事、產品設計、QA，以及招聘與人才職能。需求正在向交付、數據和觸達受衆的崗位移動，這可能同時受到AI變化和可發現性壓力的推動。
（不同職能的招聘份額正在分化）
在這樣一個極不均衡的市場裏，關係會成爲決定性因素。ASGC的結果數據中，與就業結果關聯最強的因素包括既往遊戲經驗、所在地、關係網絡，以及僱主的實際需求。
我們觀察到，能通過人脈或熟人引薦獲得機會的候選人，其獲得崗位的概率最高可以達到其他人的20倍；擁有既往遊戲經驗與沒有經驗的候選人相比，12個月內就業概率大約從4%提高到30%。把求職範圍擴展到遊戲行業之外，觀察到的成功概率最高也能提高約5倍。
我要特別強調，這是觀察到的相關性，不是因果估計。它不是在說“認識某個人”會自動帶來工作，而是在說明，當公開崗位很少、候選人很多時，可信的引薦、對一個人真實能力的瞭解，以及提前建立的職業關係，會顯著提高一個人被看見、被認真考慮的機會。
關係不是求職最後一刻纔去尋找的捷徑，它是職業發展的基礎。應該在需要工作之前就開始建立關係，同時用已完成的工作和可驗證的能力，讓別人有具體、可信的內容可以爲你背書。
（人脈關係與更高就業概率相關，但並非因果估計）
04
結構性變化：行業正在圍繞新的工作
分發和資本模式重組
（The Structural Shifts）
先看主機市場。主機依然是一個龐大而穩定的市場，但它已經成熟，玩家增長很慢。優質大作提高售價、軟件價格上漲、訂閱服務漲價，都可能讓收入增長得比玩家數量更快。
於是會出現一種容易誤判的局面：主機收入上升，卻沒有帶來相應的受衆擴張。未來的增長越來越由“每個玩家貢獻更高價值”驅動，而不是由更多人進入平臺驅動。
內存等硬件成本繼續上升，也會給主機生態增加壓力。過去依靠獨佔內容、畫面升級和換機週期吸引玩家購買新主機的動力，可能會逐漸變弱。
未來是否會轉向雲或其他模式，我沒有確定答案；但當越來越多人負擔不起硬件時，如何降低使用門檻一定會變得更重要。
（主機收入增長並不等於受衆增長）
再看中國。我們不能忽略一個如此大的市場，但也不能拿一套全球統一方案直接套用。2025年全球PC遊戲收入增長中，大約42%來自中國。2026年，微信小遊戲月活躍用戶超過5億，已有80款遊戲的日活躍用戶超過100萬。輕量分發同樣能夠達到巨大規模。
我在騰訊工作，所以總會開玩笑說，自己不能在完全不提中國的情況下離開這個舞臺。過去三年親自去中國，讓我學到了很多。
我們與合作伙伴交談時，他們最常提出的需求，不是某一筆具體業務，而是先看一份“如何真正理解中國”的標準介紹；排在第二位的，則是如何理解Steam。很多變化只有親眼看到，才能感受到其中的速度、能量和工作室數量。
中國已經成爲全球PC增長的中心驅動力之一。面對中國，企業需要的是一套真正的本地運營策略，而不是一次標準化上線。
（中國市場的PC增長、微信小遊戲規模與新增畢業生）
大型UGC和創作者平臺也體現了同一種矛盾。
平臺的收入、預訂額和參與度可以以驚人規模增長，平臺向創作者支付的總額也可能增加，但可持續的創作者收入依然集中在相對少數人身上。平臺增長是真實的，卻不等於每個人都能從中獲得可持續收入。
真正能夠跨平臺帶走的資產，是你與受衆之間的直接聯繫、穩定留存和信任，而不是某一個平臺當下的經濟模型。UGC和創作者平臺可以是獲得注意力的一條路徑，但不是所有創作者和工作室通往更大市場的萬能答案。
（平臺規模增長不保證創作者獲得可持續收入）
資本市場的收縮非常明顯。全球遊戲初創公司融資從2021年的約99億美元降至2023年的約20億美元；遊戲私募股權和風險投資額從約121億美元降至27億美元，交易數量從567筆降至403筆。遊戲公司從種子輪進入A輪的比例約爲4.7%，而所有初創公司的平均水平約爲16%。
AAA項目組合也承受着更大壓力。預算上升、製作週期拉長，使一次錯誤押注的代價越來越高。大型發行商因此減少項目組合、推遲發佈，並把投資集中到成熟系列和更少的優先項目上。資本沒有完全離開遊戲，但它越來越圍繞已經被證明的系列、平臺和基礎設施集中，長期製作項目的融資空間也隨之縮小。
供給端仍在快速增加。2026年上半年，Steam約有1.2萬款新作上線，同比增長19%；但買斷制遊戲總收入下降約5%，至約50億美元。新品更多、總收入更少，每一款新作爭奪首發注意力的難度都在上升。
談到Steam時，人們經常提到“一年約2萬款新遊戲”這個數字。但如果拆開看，只有約3%、也就是約600款，達到過100人以上的同時在線峯值。
一方面，一款產品首先要從海量上架新作中冒頭；另一方面，剔除那些幾乎沒有獲得關注的作品後，真正彼此爭奪收入的仍是數百款遊戲，而收入又高度集中在更少的頭部作品。對一款遊戲來說，難點不只是獲得曝光、進入玩家視野，還要在被看到之後，進一步爭奪玩家有限的時間和付費。
成熟移動市場也在呈現相似壓力。2026年上半年，移動遊戲內購收入約400億美元，同比下降2%；下載量下降12%，至約240億次，用戶時長大體持平。增長因此越來越依賴留存和重新激活已有玩家。
（融資、AAA項目組合、Steam新品競爭與成熟移動市場都在收縮或趨於集中）
用工模式也在改變。ASGC追蹤的公開崗位中，AAA公司的相對份額首次降到三分之一以下；純外部開發和合同崗位佔到約10%至15%，其餘則分佈在獨立和中小團隊、工具、服務、賦能及其他類型公司。部分發行商正以外部開發夥伴和全球承包商替代原本的內部產能，外部工作室也開始承擔過去由發行商內部維持的能力。
兩三年前我參加DICE時，已經有人告訴我，他們正在縮小內部團隊、更廣泛地使用外部開發和承包商，但他們甚至會躲到樓後面再說，好像這樣做本身有什麼見不得人的地方。今天，這種組合變化已經完全擺到檯面上。AAA不會消失，擁有強團隊、強IP和合理成本結構的公司仍然有明顯優勢；但行業的力量構成正在改變，這一點已經無法否認。
這不是行業崩塌，而是機會重新集中。最大的空間可能不再只屬於全球巨頭，也不只屬於單人獨立開發者，而是在兩者之間：更小的工作室、工具和技術提供商、外部開發、服務與賦能公司。AAA工作正在向一個“外部中間層”遷移。
（AAA公開崗位份額下降，外部開發與“中間層”擴張）
今天有更多優秀遊戲，也有更多小團隊能夠在有限規模下做出接近AAA水準的作品。玩家從未擁有這麼多選擇。但時間和消費依然集中在少數產品上。“平均玩家”不是一種策略，因爲真正的玩家羣體有不同的節奏、價格承受力和體驗需求。試圖服務所有人的產品，往往更難被發現，也更難留住玩家。
注意力爲什麼變得更緊？長青服務型遊戲會無限期爭奪玩家時長；Game Pass、PlayStation Plus和Apple Arcade等訂閱服務分割玩家的錢包；中型產品越來越難獲得可見度；獲得和留住玩家的成本也更高。如今真正稀缺的已經不是再做出一款遊戲的能力，而是贏得玩家時間的能力。
這要求工作室從一開始就爲具體受衆設計。不同玩家需要不同節奏、範圍和體驗。產品必須能夠清楚回答：它爲誰而做，給出什麼承諾，爲什麼值得這羣人持續投入時間。
（更多優秀遊戲正在爭奪更有限的注意力）
傳統資本邏輯也經常與遊戲不匹配。遊戲的利潤結構不像軟件，它要承擔內容、營銷、平臺和長期運營成本；製作進度天生不均勻，創意迭代不是線性的，需求又由爆款驅動。投資者想看到的市場驗證往往來得很晚，那時大部分成本已經投入。
大型集團的債務償付、利潤目標和跨項目比較，也可能忽視產品本身的實際情況，把一次正常的學習和迭代變成項目取消、裁員，以及團隊創作積累的中斷。問題不是遊戲應不應該獲得資本，而是投資者的時間跨度、回報邏輯和決策權，是否真的適合遊戲的製作方式。
我職業早期短暫做過投資銀行，那裏大量時間都在研究“可比公司”。但絕大多數投資工具和遊戲並不匹配，大多數非遊戲集團與遊戲工作室也並不匹配。遊戲沒有可預測的收入曲線，製作節奏又很不均勻，拿它和雲服務或傳統企業軟件用同一套模型比較，遊戲項目往往會處於劣勢。
就連我在Amazon工作時，一度也有四五款MMO同時上線或開發，因爲MMO放進現金流折現模型裏看起來非常漂亮；小型遊戲沒有那麼大的數字和回報率，在這類模型裏就很難體現優勢。可這不等於它們不是更健康的創作和商業選擇。
（遊戲需要不同於傳統軟件的資本邏輯）
發現機制本身也在變化，尤其是年輕受衆。發行和用戶溝通不能等到上線前纔開始。要儘早確定具體玩家、產品承諾和最關鍵的驗證點，儘早把商店頁面和試玩版推向市場，並建立反饋循環。創作者、短視頻、試玩和社區空間不是最後一輪廣告，而是邀請玩家參與的入口。
社交併不是突然出現的新需求。玩過《魔獸世界》、像我一樣把人生一部分交給它的人，會記得過去走進暴風城、打開Ventrilo與朋友聊天，本身就是體驗的一部分。真正變化的是媒體節奏：我們先用Vine、TikTok或20秒短視頻問用戶“喜歡嗎”，接着卻讓他們投入120小時去玩一款遊戲。這兩者之間存在明顯錯位。
年輕受衆更願意加入一件正在發生的事，而不只是被動看一條宣傳。產品需要創造值得觀看、分享和討論的時刻。朋友、創作者和社區會讓一款遊戲持續流通；即便是單機遊戲，也需要進入對話的路徑。對年輕人而言，讓遊戲被看見越來越依賴社交化的產品設計。
而且，這些工作往往需要比團隊原計劃提前六到十二個月啓動。你知道，和騰訊的同事交流，他們是這方面的頂級專家。幾乎每當我們與合作伙伴討論上線方案、創作者何時介入、玩家何時試玩、願望單何時積累時，團隊專家都會建議：“再提前六到十二個月。”也要放下“遊戲必須一直藏在簾子後面”的舊觀念。搶先體驗只是其中一種形式，更早獲得社區參與和反饋，已經比過去任何時候都重要。
（面向年輕受衆的發現機制越來越社交化）
定價同樣是一項產品策略，而不是最後填入的數字。
遊戲不必一開始就複製固定的“低價”或“全價”檔位。首發優惠、不同版本、組合包和後續調價，可以根據市場反饋，逐步找到更適合目標受衆的價格。但靈活定價必須保護信任：價值承諾要清楚，玩家必須明白自己得到了什麼。對更小、更聚焦的遊戲而言，這提供了一條不必照搬傳統定價模式的路徑。
我曾在Steam上看同一個系列的三代作品：新作賣70美元，上一作30美元，再前一作10美元；後兩款已經打滿補丁、帶着DLC和大量內容。結果，同時在線人數完全倒過來——玩10美元舊作的人最多，其次是30美元那款，當前70美元的新作最少。
玩家擁有的遊戲和待玩清單都越來越多，我們不能再把某一種定價方式視爲唯一答案。過去12個月如果還沒有重新檢驗靈活定價，就值得再認真研究一次。
（靈活定價也是產品策略）
05
行動：工作從現在開始
（The Work Starts Now）
前面這些只是我從許多結構性變化裏挑出的幾個思考點。最後，我想給出一些建議和仍然存在的機會。這些只是我從各種反饋中整理出的一小部分想法。我也鼓勵每個人寫下自己的清單，並真正把它付諸行動。
在給出建議之前，我想說明一個標準：我考慮的不是“今天看起來什麼做得到、什麼做不到”，而是如果我們真的想擁有一個可持續、健康的遊戲行業，哪些事情必須發生。
很多人也曾告訴我，我們正在做的社區工作不可能實現；在座各位大概也做過被別人稱爲“不可能”的事。所謂“不可能”，並不是一成不變的。即使下面有些建議顯得比其他建議更難，我仍希望我們能找到讓它們發生的方法。
（建議的標準不是“現在看起來是否可能”，而是行業真正需要什麼）
第一，我們真的必須更好地對待遊戲從業者。僅這個話題，我就可以講一個小時。我支持行業裏爲勞動者發聲的各種有組織行動，但如果那是主菜，我現在甚至只想先端上最容易做到的“前菜”。
有些星期，我真的會收到社區成員發來的上千條消息，其中有太多令人難以置信的故事：一個人突然被拉進一場有陌生人在場的線上會議，被要求交還電腦，然後就此離開——這就是他與這家公司的全部離職流程。有人會對我說：“但他拿到了六個月遣散費。”我的回答是，任何人都可以給你錢。你與遊戲行業之間的關係，理應比你與花旗銀行、或者在這裏說德意志銀行之間的關係更好。
體面的工作應該是底線。團隊需要誠實規劃工作量、給人安全提出問題的路徑；當工作移動或結束時，需要清晰通知、尊重地提供推薦和轉崗支持，真正爲員工提供轉崗安置或再培訓的機會，而不是讓人毫無準備地失去工作。公司還應該在員工仍有工作時，爲他們提供受保護的學習時間、課程、導師和可以帶走的能力證明，而不是等裁員之後再談發展。
行業正在轉向更小的核心團隊，崗位也在跨國移動，這本身未必全是壞事，但必須有相應的保障。如果工資下降、工作變得不穩定，公司又不支持員工持續學習，不幫助他們思考職業路徑，也不爲裁員之後的轉型做準備，最有能力的人遲早會說：“我不需要受這個罪。”事實上，許多人已經這樣做了。
按照我的估算，自2022年開始追蹤以來，已經有相當於12萬人在行業內工作一年的經驗總量永久流失。如果我們想止住這種失血，更好地對待從業者就是第一項建議。員工待遇不是福利附加項，而是生產基礎設施：它保護人的健康，也把經驗留在系統裏。
（建議一，更好地對待遊戲從業者）
第二，我們必須更認真地對待持續學習。它可以有很多形式。來到這樣出色的大會、與人交談當然是一種，但大會只會偶爾發生。行業裏關於最佳實踐、互助方式和協作經驗的交流遠遠不夠頻繁。僅靠GDC調查、零散分享和一年幾次的活動，無法形成一套持續運轉的行業學習機制。
我知道，有些內容涉及商業祕密，不能公開。但許多社區成員一再告訴我，他們與同行之間缺少連接；而我們恰恰正在面對AI、可發現性等非常龐大、非常困難的問題。我們需要讓短期、貼近崗位的課程能夠嵌入製作節奏，讓工藝、製作、商業和營銷學習貫穿整段職業生涯；也要把職業輔導、心理支持、作品集建議、導師和跨行業介紹連成一張隨時找得到的轉型網絡。
可以共享的是行業趨勢和方法，而不是祕密。行業可以自願公佈彙總後的技能需求、培訓效果和職業路徑，在不涉及價格、招聘或市場準入協調的前提下共享這些信息。支持不應該只在危機發生後突然啓動，學習和轉型應該成爲職業發展中的常態化機制。
（建議二，讓學習和幫助成爲常態化機制）
第三，我認爲遊戲教育項目必須被徹底重新審視和設計。我絕不是說所有遊戲專業和課程都應該取消。許多認真負責的教育者和開發者真正在乎學生，也已經在做我這張幻燈片上列出的事。但改進空間仍然很大。
當就業概率只有個位數時，項目有責任向申請者公開真實機會。學生報名遊戲項目，是因爲他們想進入遊戲行業，而不是想去保齡球館工作。學校不能只出售一個崗位名稱或一種職業想象，而要教授在遊戲內外都能使用的製作、工程、數據、商業和溝通能力。
我的具體建議是：每個學期都要求完成一個真正做完的項目，而不只是得到一個分數；把團隊製作、版本控制、範圍削減、試玩、預算和覆盤變成核心課程；最後公佈結果，而不只是公佈招生人數——追蹤畢業後12個月的就業、相鄰行業去向和學生債務，讓學生能夠比較不同項目。
這種準備不應只面向初入行業的人，而應貫穿每一名遊戲從業者的職業生涯。ASGC已經幫助超過5200人進入工作；僅今年，超過60%的人進入的是遊戲行業之外的崗位。這正在變成越來越普遍的現實。我們需要幫助人們爲所有可能的工作做準備，尤其是在職業起點。
（建議三，重寫遊戲教育項目）
第四，組建更小的團隊，並把預算控制得更緊。剛纔開場已經提到這一點，我完全同意。
我曾經看過一份做得很好的市場地圖。它把每個品類一層層拆到三級、四級，最後得出的結論似乎是：大家應該只追逐其中10到15個機會最大的方向。我的理解恰好相反，而且隨着時間推移，這個判斷越來越被印證：行業最樂觀的未來，可能是在某種意義上回到過去——一款面向明確細分人羣、賣出40萬、50萬或100萬份的遊戲，就可以成爲巨大成功，甚至更少也可以。
這要求小團隊先認真思考目標玩家，先確定遊戲爲誰而做，再測試那羣人是否真的想要它、是否願意回來。核心團隊應該儘量小，等玩家反饋和市場驗證更加充分後，再分階段增加產能；在全面製作之前，讓預算、剩餘時間、玩家反饋和市場驗證、停止條件和下一項學習目標都清楚可見。大型遊戲可能要做四至八年，一次失誤就足以致命，所以必須降低早期學習和及時停止的成本。
這也意味着更自在地使用外部開發和承包合作。但我想強調我們對這些夥伴負有什麼責任。我參加XDS時，人們一直在談這些問題。行業必須停止把人分成A隊和B隊——沒有A、B之分，所有人都在同一支該死的團隊裏。外部開發和承包越重要，我們越應該給參與者正式署名，幫助他們保持職業連續性，並在所有工作環節維持同樣高的標準。
小核心團隊不等於把風險隨手甩給外部人員。它應該是一種先學習、再擴大投入的結構：不在沒有用戶證據時大規模招聘，不把一切押在單一系列上，也不再把人數等同於創造力。
（建議四，更小的團隊與更緊的預算）
第五，我們必須改善投資者與工作室之間的關係。上一輪繁榮之所以能把數字推得那麼高，是因爲很多人開出了鉅額支票。我自己在業務發展和投資側工作了四五年，看到許多新進入遊戲市場的資本，拿來參照的行業、評估指標和回報預期從一開始就不適合遊戲。
這項行動不只是要求投資者改變，我也想對尋求資金的工作室提出要求：更認真地思考自己和團隊應該得到什麼。行業需要更透明地交流與不同公司談判的真實經驗。我見過太多交易，不只是投資結果不理想，對開發團隊而言，從一開始也算不上好交易，他們理應得到更好的條件。
支票開出之前，雙方就應共同確認真正的產品目標、預算、里程碑和資金能夠支撐的週期，不能讓一份創意計劃依賴沒有說出口的增長假設。工作室必須儘早暴露風險，投資者也必須提供一條能安全傳遞壞消息的路徑，讓範圍、時間和策略可以調整，而不是把每一次誠實彙報都變成危機。
資本和時間還要保護迭代，目標應是建立一家能夠長期經營的工作室，而不是隻圍繞單個項目的退出回報做優化。投資者與工作室之間的信任，本身就是產品基礎設施。
（建議五，讓投資者與工作室的關係真正有效）
第六，每個人都需要建立一種能夠遷移的職業。我們要儘可能幫助人們從4%的就業概率走向有既往經驗者約30%的概率。當然，這個數字並不是固定結論：如果所有人都獲得了經驗，30%也會隨競爭變化。但它表達的核心是，已完成的工作和持續積累的經驗確實會改變結果。
如果讓我爲個人發展畫一個“三角”，首先是不斷增加技能和實際經驗，不論它是不是你當前的全職工作；其次是補上一項互補能力，把遊戲與數據、軟件或商業技能連接起來；第三是在需要工作之前建立關係，並始終保留不止一條職業路徑。不要讓自己的身份完全依賴某一款遊戲、某一座城市，或某一家公司能否活過下一個週期。
我們也必須拆掉一堵心理上的牆：一個人在遊戲行業工作，失業之後就彷彿“不再屬於遊戲行業”。未來，人們很可能會有一段時間不在遊戲公司工作，這完全沒有問題；那段時間也不應該被浪費，而可以繼續完成作品、積累技能。我們的硬數據表明，堅持這樣做的人，結果更好。
在我觀察的ASGC求職者中，一次求職常常持續8至10個月，至少三分之一會持續一年或更久。因此，職業韌性不能只靠下一份職位名稱，而要靠能展示的成品、可遷移技能、長期關係，以及跨團隊、跨地區乃至跨行業移動的能力。
（建議六，建立能夠遷移的職業）
第七，如果要問下一筆賭注應該放在哪裏，我不喜歡給出一個或兩個唯一答案。收縮之中仍藏着幾類更小、但真實的機會。
第一是平臺與UGC。如果你從未玩過Roblox或UEFN裏的遊戲，應該親自進去看看，理解這些生態里正在發生什麼——當然，作爲三個孩子的父親，我也理解並尊重有人對它們有個人層面的顧慮。它們很重要，但我不會像有些人一樣把全部未來都押在這裏。
第二是體量可控的AA和獨立遊戲。與三年、五年、十年甚至十五年前相比，獨立遊戲在Metacritic或OpenCritic高分作品中的佔比已經達到前所未有的水平。今天我說過的所有事情裏，最樂觀的一點是：我們絕對沒有忘記怎樣做出真正優秀的遊戲。甚至可以說，越來越多人擅長做出好遊戲，本身也成爲可發現性問題的一部分。
第三是全球人才。隨着北美和西歐在公開崗位中的佔比繼續降到50%以下，甚至向40%以下移動，職業會越來越國際化。從業者應該瞭解那約75萬個崗位究竟分佈在哪裏；即使現在有工作，也可以定期查看行業崗位和公司地圖。亞太、東歐和拉丁美洲的人才池正在快速增長，公司也不能再忽略這些地區的能力。
第四是工具與外部開發支持。過去兩三年，我花在這個方向上的時間明顯增加。如果把AAA放在一端，把純外部開發和承包放在另一端，處在中間地帶的工具與服務公司已經比任何時候都重要。能夠幫助小團隊實現更大創作目標的方案，可能會帶來許多下一階段的突破。
另外還有社交與社區，以及分發。玩家發現遊戲的路徑正在轉向Discord、直播、創作者和羣聊；即使是單機遊戲，也需要一條進入對話的路徑。共同點是：降低單次投入、加快試錯和學習，並讓一個真實社區把遊戲帶到更遠的地方。
（建議七，收縮中仍存在多個較小但真實的機會）
最後，我想再談一次連續性。去看那些長期成功的遊戲，追問這些成功背後有哪些共同原因，真正的“魔法”往往始於同一支團隊共同做出第三、第四、第五款作品。《艾爾登法環》《博德之門3》以及許多其他作品背後，都有這種知識長期累積的力量。
團隊在一起，會形成共同語言；每一代作品都會留下辛苦獲得的技藝；人在壓力下也更敢承擔創意風險，因爲彼此有共同歷史。過去五年，行業更多是在追求規模，我不確定那是最好的方向。一種規模更小、卻更加穩定的組織方式，能夠讓人長期留在團隊裏，持續積累並做出更大的作品；小團隊也能一步步成長起來。
如果我們仍然一味追求規模，商業模式卻不調整，問題只會繼續。更小的團隊不應該意味着不斷拆散和重組，而應該讓團隊有足夠時間學習、失敗、迭代，並活到下一款作品。
（建議八，保護團隊連續性）
上面是我的清單，但真正想說的是：沒有魔法答案，選一件事，從現在開始行動。
四五年前，除了白天的工作，我開始做社區。當時我只有大約1000名關注者，其中最重要的一位是我媽媽。所有人都覺得這個想法完全瘋狂，我也沒有任何平臺。但許多人一起幫忙，我們挑了一個想影響的角落，確實在那裏幫上了一點忙。在座每個人都可以做同樣的事。
我理解，在行業讓那麼多人承受了糟糕經歷之後，有些人會不想再投入。但我仍希望大家看到：仍有大量問題值得我們着手解決。即使在本職工作之外，只要挑一個自己真正願意攻克的項目，個人能夠產生的影響也可能非常大。行業並沒有一個命中註定的結局；尤其在此刻，我們每個人作出的選擇，會共同決定它往哪裏走。
（沒有魔法答案，選擇一件事並開始行動）
06
最後：不要選擇“榨取”或永久退守
有兩個終局，是我絕對不希望看到、但發生概率並不爲零的。
第一個是“榨取”：成熟市場和IP被金融資本買下，再以最低成本維持運營，榨取剩餘收入。結果是所有權越來越集中，創意自主性下降，長週期的遊戲開發也被迫按照可預測資產的邏輯來運營。
第二種，我姑且稱爲“極端小團隊化”（small ball）：行業一股腦湧向UGC，再加上AI等因素，每個團隊都縮到寥寥數人，其餘工作則被拆散，交給不同的供應商和承包商。能夠提供長期穩定崗位的公司更少，學徒和成長路徑更弱，職業生涯只能建立在不斷拆散、重組的項目之上。這樣反而讓人更難組建並長期維持一支團隊。
（兩個需要避免的行業終局）
我更希望看到一種剋制而穩健的小公司發展路徑：我們正面處理那些大問題，承認行業也許無法立刻恢復過去的連續性，並熬過小型公司的艱難重建期；當這些公司逐漸成長起來——畢竟人們依然會想玩遊戲——市場也會重新恢復活力。
讓我感到鼓舞的是，很多成功的小型遊戲正準確對應不同人羣的需求。比如，X世代正在變老、進入退休階段，同時擁有較強消費能力；我看過一些專門面向這羣人的遊戲取得了很好的商業結果。年輕人今天主要玩UGC，並不意味着我們無法吸引他們嘗試其他類型的體驗，只是那些遊戲可能需要更短，也更便宜。
（一個更小、更穩定、更健康的遊戲行業）
我最後想到的隱喻，是“回到未來”。我非常喜歡點擊式冒險遊戲，也很喜歡Sierra。1992年或1993年，我十歲、十一歲，每個月都會收到《Sierra Insider》通訊。我記得Ken Williams宣佈，《國王密使5》賣出了40萬份，也可能是50萬份——當時大約帶來2500萬美元，按今天通脹計算或許相當於5000萬美元。這已經足以讓公司舉辦慶功會，並開始規劃位於貝爾維尤的新總部。
我一直在想：我們究竟從什麼時候開始，不再認爲40萬、50萬份值得慶祝，反而讓賣出數百萬份的遊戲也被評價爲“太糟了，這是一次巨大失望”？我理解制作成本的現實，但這背後還有一個更大的問題：我們如何定義成功。
如果行業能回到一種更剋制、規模更小、更穩定也更健康的生態，我不認爲那是一件壞事；它反而可能讓我們重新抵達想去的未來。目標不是無休止收縮，而是在能夠支撐成熟團隊、長久職業和更多優秀遊戲的規模下持續發展。
非常感謝大家。最後也歡迎大家加入我們的社區。我在本職工作之外做這件事，不從中賺一分錢，它只是一個支持行業的草根社區。但比加入我們更重要的是，請找到一個你願意在本職工作之外持續投入的方向，真正把自己也當成行業的一部分，讓事情變得更好。
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