2026年，UGC在遊戲行業正處在一個將起未起的微妙節點。
這裏所說的UGC，指的是用戶創作內容。落到遊戲裏，就是廠商先做出編輯器，再開放給用戶，讓用戶在平臺上發佈自己創作的遊戲內容。國外這套模式，Roblox已經跑通了。Roblox在2025年9月發佈的《年度經濟影響報告》中指出，在這一年間，平臺向創作者支付了超過10億美元的報酬。在全球遊戲行業普遍承壓的當下，Roblox僅憑一己之力，爲海外遊戲經消費支出貢獻了三分之二的增長（數據來源於Naavik）。
這十億美元，是海外成熟生態給國內從業者亮出的一張明牌。
國內這邊，大廠們其實早就盯上了UGC領域。遊戲日報很早就開始關注UGC，也在持續更新排行榜，儘可能詳細地記錄了現有的編輯器和平臺。其中，沙盒和派對類遊戲是最先加碼UGC的，例如《我的世界》和《蛋仔派對》的樂園編輯器。
近年，《和平精英》綠洲啓元DAU衝破5800萬，玩法《喫丹修仙》跑出了月收入2000萬的標杆案例；《原神》作爲內容型遊戲，同樣開始加碼，推出千星奇域；TapTap製造開啓內測後，半年內就冒出了日入過萬的創作者。從沙盒、派對到射擊、二次元，頭部品類幾乎都在搭建自己的UGC模塊。
行業普遍認爲，這是存量時代裏難得的增量。UGC能持續注入新鮮內容，拉新、拉創作者、豐富生態。無數人也抱着"靠創意賺第一桶金"的想法衝了進來。
但熱鬧歸熱鬧，有人單月分成破2000萬，也有人折騰半年只蹭到個位數收入；頭部內容早已被專業工作室壟斷，散戶創作者大多還在用愛發電；各家平臺的編輯器各自爲政，創作者跨平臺遷移成本很高，平臺政策還跟着季度KPI頻繁變動。
重新審視國內的UGC模式後會發現，誰都是急流裏無根的浮萍。大廠雖然都在加碼，卻仍留着餘地、謹慎佈局；普通人隔着壁壘，有人全力去做海外Roblox，對國內生態卻不敢貿然入場。都知道UGC是大方向，卻都在等一個徹底爆發的節點。
但並非所有人都在等。就在最近，遊戲日報接觸到了龔子浩和他的超級鸚鵡團隊，當多數人還在猶豫要不要All in這條賽道時，這個19歲的大一學生已經全押進去了。
對於年輕人的衝勁，外界習慣性地覺得，他之所以敢這麼幹，是因爲他本就一無所有，所以不怕失去。但在接觸之後會發現，遊戲日報發現這更多源於他有一腔熱血的同時，非常清楚自己在做什麼，對這個新興賽道有着超乎同齡人的認知。
給他底氣的，一是他從小玩《我的世界》，對UGC遊戲賽道有很深的理解；二是他從最基層的內容創作者做起，後來帶着小夥伴組建工作室，在多平臺持續產出UGC內容；又或許是他身上那種難得的商業頭腦和衝勁——家人不支持他做遊戲相關的事，他眼睛都不眨，用自己賺的錢全額付了母親的醫藥費。
到如今，他的團隊累計做到了超千萬的營收規模，在龐大的UGC生態中找到了自己的定位——做UGC生態的孵化中臺。他並不覺得自己只是蹭到了又一個時代的紅利。相反，他認爲自己所在的賽道還很不成熟，國內的UGC生態要想真正比肩海外成熟市場，還需要大量生態位被填補。
不過龔子浩篤信，自己正在做的事，會是這條賽道走向成熟的過程中，至關重要、無可替代的一環。
青年人才敘事
聯繫上龔子浩之後，他挺開心的——終於有遊戲行業的媒體注意到他們，並且真正看到了他們在做的事。
每次聊到青年創業、營收這些話題，外界總習慣往"機會變多了""經濟在好轉"這類宏大敘事上靠。但他告訴我，雖然被各種媒體和學校報道過，大家更多還是把他當作"年輕人創業成功"的一件漂亮外衣。
這其實道出了龔子浩的困境：他們所處的賽道在國內的認知度遠不及海外，關注者始終沒有破圈；他們雖然已經做出了些成績，但遊戲行業內部關注度有限，反而是政府、高校和科技領域，對青年UGC人才孵化、數字創業的價值更爲認可，合作意願也更強。
可他不想只做一個青年創業的樣板，他想做中國中國UGC生態裏一根承重的橫樑。
故事還得從龔子浩的個人經歷說起。剛聯繫上他的時候，他非常雀躍地轉發了我曾經寫過的那篇關於《我的世界》UGC生態觀察的文章。他的成長軌跡，某種程度上也是國內00後一代UGC創作者的典型樣本——從玩家到創作者，再到靠內容變現，在一個平臺上完成從0到1的積累。
龔子浩是國內最早一批在UGC語境裏成長起來的創作者。這批人以《我的世界》爲起點，從小學接觸遊戲，到初中開始動手創作，地圖、皮膚、模組、整合包，什麼都做過。他們憑着興趣自學建模、代碼，一點一點啃下來，構建起了那個龐大而富有生命力的創作生態。龔子浩就是其中之一，長期紮根在《我的世界》裏。
但這個生態始終沒能形成一個完善的商業循環，更多是靠玩家用愛發電，加上一些灰色產業在支撐產出。想靠這個牟利、當營生，遠遠不夠。對龔子浩來說，這也是他離開《我的世界》的原因。
早年深耕中國版期間，平臺政策、分成比例持續調整，讓他失去了方向。他不想只困在"爲愛發電"裏，國內MC中文創作缺少長期穩定商業化體系，很難把創作當成正經營生，因此他不再深耕國內C端模組內容，轉型深耕MC基岩版海外外包與定製化內容商業合作。這次轉型，讓他第一次從純粹的創作者身份，邁向了B端商業合作。
在和廠商打交道的過程中，他也更早看清了行業的底層邏輯：各大平臺都會通過專屬開發語言、分層編輯器來抬高遷移門檻，把創作者綁定在自己平臺上。而對龔子浩來說，他的野心也遠不止押注某一個平臺。作爲一個創作者，他不願意把自己放在被動的位置。
2025年讓他看到了希望——在他看來，那是一個真正的行業分水嶺：米哈遊《原神》下場佈局UGC，打破了市場"UGC只屬於沙盒和派對遊戲"的固有認知，也讓他確信，全品類的遊戲都有UGC的落地空間。
他不再追逐單個平臺的爆款路線，轉而開始在UGC產業內進行全平臺佈局。
同年，他找到了兩位合夥人：一位是高校創業學院院長、人工智能方向博士，另一位是新三板掛牌科技公司的前創始人。他們的加入，補全了他在公司運營和政企資源上的短板。2025年八九月份，超級鸚鵡公司正式成立，核心與《蛋仔派對》達成深度合作，同時對接國內多款主流UGC項目、穩步佈局海外生態，逐步完成了UGC賽道的初步覆蓋。
目前超級鸚鵡團隊規模約幾十人，旗下直營內容業務三年累計營收超千萬；深度聯動當地高校，落地湖南十餘所高校開展公益孵化課程，先後孵化8個穩定運營工作室，工作室月收入中位數達數萬元，已經跑出可落地的成熟孵化模型。
不蹭淘金熱，要做賣水人
在這個過程中，龔子浩也逐漸脫離了一線內容製作，重心轉向發行和公司整體經營。同時給超級鸚鵡確立了一個清晰的定位：做UGC賽道的專屬孵化中臺——上游承接各大遊戲廠商的創作者和內容供給需求，下游挖掘並培育零基礎新人和腰部小型創作團隊，用對標MCN的運營邏輯，去孵化UGC人才與工作室。
超級鸚鵡目前走的是一種"孵蛋模式"。團隊結合多年實操經驗，整理形成了三萬餘字的UGC標準化運營文檔，走進各大高校開展公益宣講與實戰教學，免費吸納大學生參與學習。龔子浩告訴我，學得好的，一個月就能開工作室；沒那麼順的，可能要多熬幾個月，先在團隊內部實習沉澱。
有個挺典型的案例：一個由大二文科女生帶隊的"超級松鼠"工作室，七八個人專注做《我的世界》美術外包，國內外雙向接單，，僅三個月流水就突破了30萬元。除了超級松鼠，還有做《蛋仔派對》商業化地圖開發的"網創智遊"，以及專門做新人創作者孵化輸送的"超級板凳"。
公司運轉的邏輯是這樣的——出錢資助孵化，工作室賺了錢就能拿到更多資源；沒賺到錢，就回到超級鸚鵡的公司體系裏拿工資，等有了想法再重新開工作室。用龔子浩的原話來說：“你能跑出來，我給你更多資源；跑不出來，你回來拿工資，等你想好了再出去。”
“高校”“UGC”“工作室”“上課”——這幾個詞拼在一起，天然帶着一種“賣課”的味道。
龔子浩無奈地表示，課程全程免費，團隊核心盈利不來自教學，主要來自UGC內容定製、工作室孵化分成等業務本身。但在和他交流完之後會發現，這套模式真正要回答的是兩個問題：一是UGC內容到底能否通過統一培訓實現批量生產；二是選擇大學生作爲孵化對象，究竟是看中成本，還是看中人的潛力本身。
他把超級鸚鵡比作短視頻領域的MCN機構。短視頻門檻極低、可以批量產出。但遊戲終歸是遊戲，遊戲UGC是否也能走通同樣的路？
龔子浩認爲，雖然UGC的模式已從沙盒和派對遊戲拓展至更廣的品類，但這些平臺仍有一個共性——核心玩家年齡偏低。
這一點很關鍵，因爲年齡結構直接決定了內容偏好。相比從小在主機3A大作薰陶下成長的玩家，UGC平臺的主流用戶對宏大敘事、極致畫質、複雜系統的敏感度並不高。比起龐大、繁瑣、精緻的系統，他們更傾向於上手3秒就能搞明白、亮點一目瞭然的內容。
這意味着，傳統重型遊戲開發的思路在UGC內容上並不適用。再加上國內UGC起步較晚，內容路徑相當明確——複製。門檻低、玩法簡單，海外已有大量現成案例可以直接平移。在龔子浩的判斷裏，一套可批量複製的創作運營方法論，纔是真正打開這個賽道的關鍵。
方法論可以複製，人員該如何選擇呢？
團隊早期招募的其實並非大學生，而是有遊戲行業經驗的人。但這個方案走不通。一來，有正經開發經驗的人看不上UGC——微信小遊戲、抖音小遊戲同樣是大盤子，他們何必來這兒？
二來，白手起家的龔子浩對大廠那套做事方式也不習慣。他招過一位策劃，進來寫的方案動輒賞金系統、開放世界，拿給核心的年輕用戶看，反饋是"完全看不懂"。"大廠那套在這裏跑不動，不是一個邏輯。"
在龔子浩看來，UGC行業最稀缺的不是技術，而是能適配快節奏迭代的內容策劃。傳統遊戲出身的開發者普遍水土不服——帶着重型開發思維，追求宏大世界觀和極致品質，卻不適應"快速試錯、亮點優先"的節奏。
龔子浩說，選大學生做UGC，和一種現象有關——“路徑依賴”。拍電影的傳統影視人與高網感的自媒體人天然不匹配，而做傳統遊戲的開發者們自然也很難熟悉短平快的UGC遊戲開發，他們往往依賴於先前的項目經驗，想要在UGC裏做出屬於自己的《原神》、《王者榮耀》。
沒有傳統開發經驗的大學生，因思維未被固化、創意更活躍，更適配UGC的短平快節奏，培養成本也更低。這件事其實不難理解，就像拍短劇的未必需要科班電影出身。龔子浩也認爲，這是在存量市場收縮的環境下，UGC是爲數不多低門檻、有完整變現渠道、留給普通年輕人的創業賽道。
他也承認，這套批量孵化、標準化生產的路線天然存在短板。規模化之下難免出現內容同質化、新人創意被流程束縛等問題。但在國內UGC行業人才嚴重斷層、行業生態尚未成熟的現狀下，他暫時找不到更優的解法。
OGC在UGC生態中的意義
龔子浩對UGC遊戲有一個清晰的願景：隨着編輯器門檻持續降低、入局者越來越多，UGC終將演變爲一種像刷抖音那樣輕量、高頻的大衆化消費方式。但他同時指出，抖音生態之所以能長成今天的體量，離不開一個關鍵樞紐——MCN機構，它們負責保障內容持續供給和創作者持續盈利。在UGC世界裏，這個角色同樣不可或缺。
他認爲，國內UGC之所以尚未成爲獨立品類，深層原因在於其商業價值還未被資本市場充分驗證。內容型UGC平臺如抖音最終能夠跑通，靠的是直播、電商、廣告等多元變現業務，這既離不開UGC團隊的持續內容生產，也離不開OGC（職業生產內容）的專業化扶持。可以說，OGC的出現，正是驗證UGC商業價值的重要途徑。
超級鸚鵡本質上做的就是UGC領域的MCN。公司的組織架構分爲兩層：孵化機構與內容生產機構。前者深入高校挖掘年輕創作者，扶持學生成立獨立工作室，並按照項目收益進行分成合作；後者的收入則來源於承接品牌方或遊戲平臺的UGC定製訂單，形成穩定的商業閉環。
龔子浩用兩個商業案例來比喻超級鸚鵡的中臺模式：瑞幸咖啡的標準化品控與直營聯營擴張，用來統一各工作室的產出標準——這是“品控”；無憂傳媒的中臺體系，則批量孵化創作者，搭建可複製的新人成長流水線——這是“人控”。
這套“品控”加“人控”的組合拳，指向的是國內UGC行業一個長期被迴避的痛點：鼓吹增量潛力，卻少直面生態缺陷；鼓勵創作者入場，卻沒解決成長路徑問題。蛋糕在不斷變大，但分蛋糕的規則始終殘酷。
在超級鸚鵡這類平臺型組織的介入下，UGC正在向OGC演進——即由專業化團隊、標準化流程和持續運營支撐的內容生產模式，而非單純依賴個人興趣的零散創作。這也是他認爲UGC行業最終能走向成熟的核心路徑。
龔子浩認爲，當前UGC生態看似熱鬧，實則暗藏多重壁壘。
第一，玩法復刻門檻極低，很難建立長期商業護城河。當下 AI 大幅降低復刻成本，一款熱門地圖上線後短時間內就會被全網照搬換皮，單純依靠個人靈感產出創意，很難形成穩定、可持續的盈利壁壘，散戶創意的生命週期極短。
第二，小型創作團隊擴張極易崩盤，只有標準化組織能承接批量訂單。龔子浩自身走過從單人到小團隊的完整路徑，深有體會：創作者能獨立完成 0-1 內容開發，但團隊擴張至七八人規模後，社保、個稅、辦公場地、招聘、財務法務等經營瑣事會全面拖慢項目；零散個人、小型作坊沒有穩定交付能力，承接廠商持續性、大批量內容訂單的門檻極高，只有標準化孵化組織才能穩定批量產出。
第三，各平臺工具體系互相割裂，創作者存在極高跨平臺遷移成本。每家廠商都自研專屬開發語言，同時拆分簡易入門、專業版兩套編輯器，全網找不到通用學習資料，喫透一套工具往往要耗費數月時間。廠商靠這套學習門檻綁定創作者，而國內所有遊戲項目組全部以季度KPI作爲核心考覈目標，平臺扶持、分成規則會隨季度指標靈活調整，沒有長期穩定合約，創作者長期依附單一平臺，一旦季度運營策略變更，收入、創作規劃都會直接受到巨大沖擊。
第四，平臺算法優先數據指標，流量權重高於內容品質。龔子浩在多平臺實操調研後總結，所有UGC平臺本質上都是 “分裂版抖音”，內容分發完全由數據算法驅動，點擊率、遊玩時長、留存、收益四類核心指標直接決定流量上限——在平臺推薦規則下，數據表現好壞往往比內容本身製作質量更能影響曝光與收益。
他舉了一個例子：一段帶腹肌男生的視頻，一開始系統分不清是健身內容還是泛娛樂內容，先推給健身用戶，數據平平；換到泛娛樂分區播放數據暴漲，後續流量就會全部傾斜到這類人羣。遊戲UGC也是同理，新地圖上線先小規模測試，哪邊玩家停留、互動數據更好，平臺就瘋狂給哪邊推流，哪怕玩法做得粗糙，只要數據亮眼，拿到的曝光遠勝過用心打磨、但數據普通的作品，內容質量常常要爲流量指標讓步。
這些因素疊加，導致行業頭部效應極爲顯著。海外成熟UGC平臺頭部創作者瓜分絕大多數分成，海量散戶創作者難以靠零散內容穩定變現，這一現狀同樣適用於國內市場。
面對這些問題，龔子浩拋出一個略顯尖銳的判斷：國內UGC行業遲遲無法走向成熟，核心癥結在於全行業都低估了OGC專業化、組織化創作的核心價值。
從這個視角重新審視國內UGC行業，問題的本質就不再是“創作者不夠多”，而是“缺乏將創作者潛能釋放出來的中間服務層”。隨着頭部大廠紛紛佈局UGC，未來優質OGC團隊的競爭只會愈發激烈，而這個中間層的戰略價值，也將越來越凸顯。
UGC長期主義
不過，在目前的國內UGC賽道中，像超級鸚鵡這樣深耕OGC生態孵化的服務商依然寥寥無幾。龔子浩提到，國內少數同類機構多聚焦單一海外UGC平臺，業務模式並不適配國內主流手遊UGC生態。
他認爲，原因之一在於當下國內UGC行業大衆認知度偏低。從業者基數薄弱，能長期穩定出圈的爆款屈指可數，在底層土壤上很難復刻海外全民創作的成熟生態。而阻礙國內UGC行業走向成熟的，還有遊戲廠商的佈局心態問題。
當前絕大多數大廠仍將UGC視爲本體遊戲的附屬功能，核心目標是拉留存、提時長，所有資源和考覈都圍繞短期數據展開，很少有人願意爲那些重投入、慢回報的人才孵化和生態建設投入資源。
跑遍各大平臺後，龔子浩對各家的態度有着清晰的感受。網易是國內真正看懂UGC長期價值的廠商，《蛋仔派對》一直在實打實扶持UGC生態；其他平臺的態度則相對冷淡，依然停留在“自己也能做”的思維裏；還有的UGC編輯器則過度依賴核心遊戲粉絲創作，缺少專業的商業化策劃視角，且政策搖擺、人員流失問題明顯。一位大廠UGC運營負責人曾告訴過他：“我們不是不知道專業內容供給重要，但每個季度的KPI都是活躍數據，花預算養生態這種慢活，在內部根本立不了項。”
這種短期主義心態，正是UGC生態發展緩慢的核心原因。
龔子浩十分清楚遊戲行業對他們的不重視的原因。相比之下，還在觀望的遊戲大廠態度遲疑，而政府看重項目帶動青年創業、培育數字人才的社會價值，科技企業看中AI結合UGC的落地場景，高校願意合作開展產教融合，反而更願意和他們合作。
樂觀的一面是，UGC用戶規模與內容需求仍在持續擴張。長期來看，UGC終將脫離遊戲附屬模塊，成爲獨立業務線，屆時廠商對穩定內容供給、系統化人才培育的需求會持續上漲，OGC服務商的價值也會持續放大。
但擺在這套模式面前的不確定性同樣突出。首先是平臺競爭風險；其次，AI創作工具的迭代速度持續超出預期，大廠推進統一引擎工具鏈，創作者跨平臺遷移成本大幅下降，團隊賴以生存的多平臺適配服務價值也將持續縮水。
所以遊戲日報認爲，龔子浩的整套構想，依舊是一場押注時間差的賭局。
他賭兩件事：一是賭國內對UGC的認知會快速擴大，可以爆發出類似於Roblox的實力，廠商對OGC的態度會迅速更新，在大廠自建孵化體系、全面收編創作者資源之前，第三方中間層能站穩獨立的生態位置；二是賭國內UGC全民爆發的節點，會早於AI工具或統一引擎抹平跨平臺服務價值的時間窗口。
這些算計固然理性，但輸贏或許從來不是他最在意的籌碼。我問他：“如果有遊戲廠商找上你合作，你能給到什麼？”龔子浩幾乎沒有猶豫：
“我能幫他們把UGC的KPI做上去，用數據證明這個賽道的真實價值。行業現在缺一個能落地的生態方，我們能跑出可量化的樣本，讓廠商重新看待UGC——不只是附屬小遊戲模塊，而是獨立的商業賽道。”
他清楚這很難，但在他看來，眼下國內UGC生態最缺的，恰恰是一個願意埋頭把“髒活累活”先幹起來的人，而他想讓那一天來得更快一些。
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