置身外包，大廠裁撤外編背後：外包人的「時」與「命」

  中國遊戲外包：直不起的腰，繞不過的牆

遊戲成功了，但與“我”無關……

覓是某大廠“汰換”外編運動中，組內的最後一批倖存者。

但他的心氣快耗盡了。一年前，他在另一家大廠做“V”崗，約等於外編。在中臺做PM時，職責和身份時常讓他時常覺得擰巴：制度上，他有權利喊管線負責人加班；但作爲編外人員，他兩年裏搬了五六次工位，每隔一段就有人過來跟他說：這個位置有人要用了。

那會兒他還有點兒學生思維，“以爲自己夠優秀、夠努力，做的那些小事情一個一個夠正確，別人就會自動給你往正編轉”，後來離職的時候才知道，項目負責人甚至幫他跟自己領導的領導說了很多好話，但他所在的中臺和項目組之間，在分工職責上始終存有芥蒂。而轉正的決定權在中臺，他最終輸給了組織架構。

到了新公司，他學會了拿捏分寸感，在充滿競爭的環境裏，能先跟不同立場的人達成共識，他說自己“沒有任何一個敵人”。過了最艱難的階段，他以爲日子好起來了，至少有了固定工位，和正編坐在一起開會時感覺不到什麼階級壁壘。幾個月後，網傳截圖比內部通知早了一步：公司宣佈清退外編。

至於原因，“AI跑通了全流程”是外面說的，公司內部沒有公開解釋。覓眼見同事們四月走了一波，五月又走了一波，他的部門二十多個外編，要麼主動降級去外包公司轉成“外派”，要麼拿了N+1離開。他是少有收到轉正答辯邀請、還在面試流程裏的，但自知凶多吉少。

覓不是個例。在遊戲行業，像他一樣簽在第三方公司、在大廠工位上幹活的人，有幾十萬，他們經常被統稱爲“外包”。但“外包”不是一種崗位，而是一種用工方式。通常意義上，它對應的是龐大的美術外包供應商，還有部分運營和PM崗，都服務於遊戲研發公司的項目組。但他們在對外界自我介紹時，很少有人會先說自己的崗位——他們會先說：我是外包。

但這個詞太籠統了，它掩蓋了複雜的用工階梯：

覓所在的“外編”是階梯裏靠上的一層——合同簽在第三方人力資源公司，人完全在甲方公司工作，被清退時能拿到N+1。

再往下一層，是簽在外包公司里人的。他們中有些被派駐進甲方基地辦公，叫“外派”——人屬於外包公司，薪資由甲方按人頭結算。項目結束要“退廠”，回到外包公司後，可能繼續被甲方“遠程包人”；剩下的，要麼換項目，要麼被開除。

還有一些，在自己的外包公司工位上班，按項目交付成果，是真正意義上的“外包”。甲方給供應商派單叫“發包”，按“人天”定價——人天既是外包人的薪資標準，也是KPI。

我發現，每一個詞背後，都是一道清晰可見但難以逾越的門檻。即便行業內的人，也很少有人分得清這些區別。

無論是外包人的困境，還是甲、乙雙方的博弈，在國內外似乎都不是一個新話題，但這個體系比我預想的要複雜。兩個月來，我試圖接近這個行業，從搭建外包體系的大廠高管，到歷經廝殺活下來的外包公司創業者，再到一線打拼的外包人，聽完他們的故事，我的很多刻板印象都被打破了。

外包有幾千人的“大廠”，也有幾個人的創業公司；外包老闆們有人出身於原力、唯晶、維塔士這類承接海外AAA遊戲起家的老牌外包公司，也有人出身騰訊、網易這樣的大廠研發；外包人裏有國美、央美畢業的美院生，也有廚師、司機，但更多的，是學了美術、卻找不到更好出路的人。

這個體系的形成，有更深的原因：

在遊戲行業蒸蒸日上的那些年，新項目層出不窮，市場競爭激烈，美術資產需要快速批量地商業化生產，遊戲早上線一天，就有機會搶佔更多品類玩法紅利。外包與正編一起成長、一起打仗。很多問題被增長蓋住了。

後來，版號收緊。資本不再容忍試錯，立項越來越謹慎，研發成本卻在飛昇。曾經能養一百款項目的錢，現在只敢投十款。玩法創新陷入瓶頸，廠商只能比拼美術調性，可方向反覆轉換，風格來回試探，研發更加燒錢。一個項目失敗，整個團隊可能被連根裁掉。再後來，AI來了，部分原畫最先被替代，建模和特效也在倒計時。遊戲行業的“降本增效”第一次有了切實可行的時間表。

於是，在這個以“人”爲最大成本的行業裏，產業鏈上的各方作出了各自立場上最聰明、最合理的商業選擇：

大廠縮減正編HC（Head Count，編制），以規避項目失敗、裁員時昂貴的“N+1”成本；大量美術資產被交給人力成本更低的外包公司；品質和難度的升級，讓外包也開始升級服務——合研和整包出現，外包市場開始爭奪中高級人才，初級年輕人連外包市場都進不去了。大廠的子公司和外編崗，幾乎成了最優秀的那批年輕人求職時能夠得着的最高目標。

今天，當我們在談論外包的時候，我們不僅要看見這個行業如何欣欣向榮、支撐了互聯網行業裏“遊戲”這隻新鮮巨獸的成長，我們還要談論一些更深、更復雜的東西：

當一個行業從“野蠻生長”開始“被迫收縮”，供應鏈上的所有人如何共同承擔“管理缺位”的代價；當資本不再容忍試錯，風險如何一層一層向下傳導，最終落在那些連工牌顏色都不一樣的人身上；甚至，在更大的社會層面上，是不是正在出現一種從“所有權”到“使用權”的遷移——你不需要擁有一個人，你只需要使用他的勞動。

而那個被使用的人，成了房間裏的大象。所有人都知道Ta的存在，但對於無解的問題，最好的方式就是假裝沒有問題。

這篇文章試圖還原這頭大象的全貌：它如何長大，誰在餵養它，以及，有沒有人想過把它牽出去。最後，這是一個制度的故事，不是道德的故事。

01 來路

在國際上，“外包”從來不是什麼貶義詞，這或許是因爲，海外遊戲美術外包的工業化，比國內早了將近二十年。

1979年，日本TOSE（東星軟件）在京都起家，成了任天堂、世嘉等主機廠商背後的“影子開發者”。1996年，名古屋一家二手遊戲店的老闆Kozo，聽到客戶抱怨新遊戲裏的bug，和幾個好友創建了日本首家遊戲測試公司PTW (Pole to Win)。2002年，美國Massive Black（無極黑）成立，專門爲暴雪、EA、索尼提供次世代3D模型和概念設計。

驚豔的視覺效果可以成就一款遊戲，但內部自建龐大的美術團隊並不總是現實。從獨立開發者到AAA大廠，外包能提供靈活產能、分攤項目風險、縮短開發週期——這纔是外包行業誕生的真正背景。

但這些海外公司的名字真正被中國遊戲圈記住，是在2000年前後——它們開始在上海落地。

2002年，中國移動用戶總數首次突破2億大關，PTW上海工作室以“申發軟件”的名字成立，開始開發Java手機遊戲，同時做本地化與測試；2004年，法國人蘭吉利離開了一手建立起來的育碧中國，在上海創立維塔士，後來成爲全球最大、口碑最好的遊戲製作外包公司；2005年，《古墓麗影》系列前製作人特洛伊·霍頓在上海創立PDE（三珠數碼），目標是打造世界一流的次世代遊戲製作室。而更早的1993年，日本TOSE已經在上海設立分公司，2001年又在杭州開設了分部。

維塔士首席執行官Gilles Langourieux

外資公司帶來了技術、流程和訂單，也培養了中國第一批外包人才。

2003年，曾做出《聖女之歌》的風雷工作室更名唯晶科技（Winking Studios），總部遷至上海，隨後將美術外包作爲主要業務。此後，天津皿鎏（2003年）、成都夏爾（2005年）、南京艾迪亞（2007年）、南京原力（2010年）陸續成立。這些公司的創始團隊大多來自老牌外資公司，憑藉多年積累的經驗和人脈，承接海外的遊戲美術訂單。

而真正的中國本土外包公司爆發，還要等到2015年前後，移動端手遊爆發，國內研發廠商的需求急劇上升，大量新外包公司成立。它們的創始團隊、技術負責人、美術總監、項目主管，很多來自維塔士、唯晶、原力、艾迪亞、夏爾——第一代本土外包公司，成了整個行業的黃埔軍校。

第一批本土外包公司集中在南京，規模大；第二批集中在成都，數量多。成都市政府很早就把遊戲行業列爲重點產業，引入育碧、2K等公司落地，騰訊、網易也相繼在成都設立分部。產業聚集效應起來之後，人才和訂單自然流向這裏。等到其他城市反應過來想跟進時，成都的生態已經成型了。

雖然規模上來了，但在中國，外包一開始只是一種“備選”，當甲方的正編編制不夠、項目週期太緊，纔會被臨時啓用。

反觀海外，經年累月，已經形成了一套清晰的工業化邏輯：待遇好、合同規範，外包業不是甲方規避風險的避風港，產業鏈承認每一環的貢獻。

這種承認，在日本甚至被寫進了法律。1956年，日本製定了專門的《防止延遲支付外包貨款等的法律》（簡稱《外包法》），70年間修訂了十餘次，2026年再次修訂，規定了發包方在合同、付款、修改、驗收中的義務——超時付款違法，無故壓價違法，單方面扣款違法，保證乙方有權拿到應得的東西。

市場上也在慢慢承認外包的價值和貢獻。日本TOSE曾被形容爲“影子開發者”，儘管在全球員工超過1000人，從街機到次世代，參與作品超過1000款，但絕大多數普通玩家不知道他們的存在。直到近幾年，《怪物獵人：世界》《塞爾達傳說：曠野之息》《極限競速：地平線 4》，製作人員名單中都列出了外包團隊的名字。

2018年2月，美國媒體The Outline發佈長文，標題是《宇宙已被外包》，作者寫道，“去年通關《地平線：零之曙光》時，片尾字幕剛出現，我就開始找各種藉口離開屏幕。我先看了一眼手機，去了趟洗手間，洗了碗，又把水杯倒滿，等我回到沙發上，發現字幕還在滾動。那些密密麻麻、難以辨認的名字，成千上萬，居然持續了整整34分鐘以上。”

而要把這個“備選”變成一套精密制度，毫無疑問需要一隻隱形的手——一個擁有成熟管線、正在高速立項的甲方。日本如此，美國如此，國內亦如此。

02 軍團

如果你問中國遊戲美術外包行業裏任何一家有些年頭的公司：最早把外包做成一套標準化制度的是誰？答案都會指向同一個地方。

2004年前後，中國遊戲行業沒有成熟的人才池，一家華東大廠開始在內部搭建美術體系中臺，並着手搭建校招體系。但校招只是最表面的東西。中臺真正搭起來的，是一套讓“非標的美術生產”標準化的制度。

這套制度的核心是三個東西：人天標效、成本定價法、三權分立。

所謂“人天標效”，是定“量”的工具。一個人工作一天，就是“1人天”，一張原畫要畫多少天、一個模型要做多久，這個標準不是拍腦袋定的，是公司內部不同等級的員工累計登記了十年工時，一點點計算、迭代出來的。有了這個標尺，甲方就能告訴供應商：這張畫我只能給你10個人天，你做不做。

而“成本定價法”，是定“價”的工具。它分兩層。底層是城市的用工成本，中級原畫在武漢的平均人天單價上下限是800-1000元，這是基準線。上層是供應商的過往績效分，每個單子關單時，PM、接口人、QC各自勾選——交付質量、修改次數、延誤情況，八個維度加權算出綜合分：最終，10分的供應商拿到1000元/人/天，8分的可能只有700多。在此基礎上疊加一個合理的利潤率（比如10%），就是最終的結算價格。

這一整套機制的底座是“三權分立”。相當於，大廠中臺建了一個資源池，商務控供應商的准入和單價，但動不了需求；PM控項目對於供應商的選擇和使用，但也只能從商務籤的池子裏選；技術接口人控標效，算人天，但無法決定項目給誰做。三個崗位互相制衡——沒有任何一個人能獨立決定“發給誰、給多少錢”。

這套體系運轉起來之後，一箇中臺可以同時管理一兩百款產品，內部高峯期有3000多員工，但大半產能還是靠外部供應商完成。2018年以前，這家華東大廠的中臺同時管理着幾百家供應商，外包規模在整個行業中國區市場上超過半數，每年超過10個億，高峯期接近20個億。

2017年，來自韓國的《絕地求生》上線後迅速成爲Steam歷史上在線人數最高的遊戲。2018年，“喫雞”大戰在中國市場正式爆發。華南大廠的採購團隊被要求“不計代價、不計成本搶資源”；中臺則反向操作，淘汰了大批量供應商，做了一個“二八”的管理動作，即要求庫裏面20%的核心供應商解決80%的產能。

一個階段有一個階段的打法，有的項目靠創新，有的項目靠帶兵打仗。當年參與過搭建外包體系的人談到某“喫雞”手遊時說，“它有什麼風格？挑個合適的人去把這些供應商都管起來，一個月搞個三萬人天，能把這個東西生產出來，你就是最牛逼的主美了。不需要你專業能力上有多強，把這個仗打下來就可以。”

爲了在不加價的情況下鎖住行業最優質的外包產能，中臺把供應商績效評估裏“工作量佔比”的權重從5%調到了30%。意味着工作量越少，績效越低。供應商把人力調去做華南大廠的散單，一個季度後績效分掉下去，只能被迫再把權重調回來——因爲一旦從“核心”出局，穩定的需求就不會再給你。外包利潤率只有10-15%，一個月做20個人天，空一天就是5%的利潤損失，一個月空轉兩天就沒有利潤了。對外包公司來說，如果要生存，核心不是單價，而是需求的穩定性。

厲飛雨（化名）的公司是較早拿到某大廠“喫雞”資產訂單的。“你培養30個人，一個項目就全喫掉了；再培養30個，另一個項目又全喫掉了。”那時候，甲方有100多個項目同時在跑。”需求深不見底，投多少人很快就被消化完。”

那一年，他們參與的遊戲比競品早上線了一個月。一個月，一億用戶。跟着客戶一起，厲飛雨公司規模翻了好幾倍。

我問厲飛雨：站在供應商的角度，你們會不會有一種被“要挾”的感覺？

他說：“肯定有。但雖然利潤不高，公司整體在變大變強。總體還是正向的。”

公司的發展階段不同，不同供應商的態度也不同。季風（化名）經歷了中國遊戲外包的幾個週期，入行那會兒，騰訊剛有起色，盛大還很強，網易還不外包，2012年，頁遊轉手遊，華東大廠開始瘋狂擴項目、發外包，季風的公司也接了他們的單子。

到了“喫雞”大戰時，季風的公司已經有上百人的團隊，手裏同時在對接多個客戶的多個項目。客戶爲了趕時間，一個本來一個人做20天的活，要求派兩個人、10天做完，有些工序能拆，有些拆不了，只能硬扛。甚至有員工因爲受不了高壓，離職了。甲方進一步要求駐場，他們沒派。項目經理因此向商務報告，說季風不配合工作，要把他們踢出庫。

“我們其實已經很配合了，”季風說，“你只是把這一個的錢分拆，也沒多給錢。就這一個（派駐）不滿足，就想把你踢出庫。”

後來，華東大廠爲核心供應商建立了一套新機制：提前一個季度預測需求量，預約核心供應商的人力安排。

琉璃（化名）的公司是較早進入核心供應商名單的，她自認是受益者，並認爲這套體系對於整個行業是一把推手。

有一次，甲方跟她聊一個項目：UE5剛上線，需要大量的場景人力，通常供應商的做法是“我有人”或“我招人”，但琉璃做了一個定製化方案——她招了超出缺口幾倍的人，跟甲方共同培養三個月，只針對這個項目、這個風格，培訓出來就能直接進項目。

其他進不了項目的小夥伴兒，也一併學習了UE5技能，爲其他項目奠定了基礎能力。這種合作極其考驗信任感。“如果是還沒有奠定較深的合作基礎的客戶，”她說，“我會擔心，需求規劃是否明確；客戶也會懷疑，我的招聘能力、管理能力能不能跟得上。”

但核心供應商管理體系成立，有一個硬前提：中臺能準確算出各項目下一季度的需求——這意味着中臺必須和所有項目組對齊、協調、博弈。

一位中臺前員工告訴我，去華東大廠之前，她在華南大廠工作過，部門也曾試圖推行同一套管理體系，“爲什麼沒有落下去？因爲我們職能部門，如果老闆不支持你，方案做得再好，也出不來結果。”而中臺負責人把這件事寫進了各部門的KPI，他們必須配合中臺。

華東大廠的結果出來了。但高效的背後，必然是巨大的代價。

對內，壓力巨大。一位參與搭建中臺的負責人坦言，“這個可能對公司是好的，但工作效率要求那麼高、對外又很摳，內部壓力大，後面就‘臭名昭著’了，大家都說，中臺‘狗都不去’。“還有一位前員工對我形容自己的工作是“一個搞設計的，搞得跟會計一樣，非常煩”。

對外，這套制度讓供應商既痛苦又離不開——在不同外包行業從業者的回憶裏，16-22或者17-22，是與某大廠的“蜜月期”，那幾年機制清晰、合作透明、結果確定。即便抱怨很多，但季風承認，“他們是中國遊戲公司裏在外包管理上做得最多的，別的公司沒有這個東西。他從公司整體來評判供應商，有整體資源向你傾斜，我們就沒有必要跟底下的某一兩個人去搞關係，從長遠來看解決了很多問題。”

而這套制度運轉的前提，是當時有人願意維護它。而且那幾年遊戲市場很好，華東大廠立項足夠多，一家公司的流水新高往往意味着下一波項目已經在路上。至少在那幾年，這種預期很少落空。

不過，這幾年市場正發生變化。

03 進化

2021年8月，遊戲版號審批按下了第二次暫停鍵。整個行業變天了。

上一次停發是2018年（4月-11月），那一次，行業直接或間接損失了超過1000款新遊戲，600多家公司倒閉。而這一次持續了八個月，到2022年4月版號重啓，約1.4萬家遊戲相關公司註銷。

版號恢復之後，數量沒有回來。2022年全年共發放512個遊戲版號，只有2019年的零頭，不到2017年總量的十分之一。騰訊和網易直到9月纔拿到當年首批版號。

立項變得極其謹慎。莉莉絲砍掉了《伊甸啓示錄》和《Project Breach》；心動砍掉了200人耗時4年、成本過億的《萃星物語》；米哈遊創始人蔡浩宇親自帶隊的《Project SH》也被解散。

大廠在收縮，中小廠商在消失，最先感覺到寒意的是外包公司——“容易做的項目”消失了。

過去，一個項目拿到預算，可以拆成無數“散包”派給不同的外包公司——10把椅子、5個角色……原畫、模型、特效，能拆盡拆。

22年、23年前後，預算減少，編制被鎖，項目組的人也開始力不從心，甲方沒有精力去對接幾十家供應商、協調每一道工序的銜接。於是，一種新的合作模式開始成爲主流——“整包”。

整包的邏輯，本質上是在幫甲方管理產能。甲方在年初把一整年的需求規劃好，從庫裏選幾家供應商競標。

厲飛雨參與了這樣的競標。“比如今年有兩萬人天的活，其中大部分做整包。他們選了多家供應商競爭，每家都是規模比較大的成熟團隊。”當每家公司的實力都不相上下，就要比拼價格和服務。

整包模式下，一家外包公司在一個項目上投入少則幾十人，多則上百人，這些人在保密樓層辦公，甚至連行政都要清場。我拜訪過的每一家外包公司都有自己的保密樓層——辦公區外有密碼門，外人無法進入。

整包改變的是溝通方式。以前客戶需要30個人對接外包公司的100個人，現在只需要10個人。“我們把原畫、3D、動畫、特效全做了，客戶只需要對最終結果點頭。”

但這套模式對供應商的要求，上升了不止一個臺階。

首先，當管線生產週期被拉到半年以上，墊資週期隨之拉長。厲飛雨說，公司現在的體量，要墊四個月到半年，就是幾千萬。“這筆錢從銀行貸款，最低利率兩個點。做好了，要墊資；做不好，風險全是自己的。”小體量的公司，已經被淘汰出局了。

但整包最稀缺的甚至不是技術，是管理能力。

外包公司不再只是“接單幹活”。他們開始做項目規劃、做數據追蹤、做跨部門協調。每個月看項目佔比、看各環節順不順、看下一步要攻什麼。原畫和模型怎麼銜接，動作和特效怎麼對齊——這些以前是甲方的事，現在外包公司要自己做了。

在外包公司，主管一個人能管30、50號人，總監能管上百號人。很多公司爲此設置了項目管理中臺。厲飛雨說，“這類人才非常稀缺。因爲技術好的往往不喜歡溝通，喜歡悶着做東西；有管理能力的，往往又解決不掉技術卡點。”兩邊都佔的，是被大規模項目“喂”出來，又隨着供應商基數變大、慢慢沉澱下來的。

而甲方的定位則越來越清晰——撬動供應商的產能。

供應商的能力已經迭代到2.0。但就在它們剛長出這種能力的時候，大廠轉向了。

04 遷徙

2024年初，華東大廠的中臺分拆成了三個部門；隨後，整體轉變策略，嚴控費用、精簡陣容、關停表現不佳的項目，海外工作室也大規模收縮，將資源壓向了長線運營的項目。同時轉向的，還有供應商策略。

“以前可能有一套標準，項目需要把資源優先給到核心供應商。現在不瞭解是否還有這個標準，甚至不知道現在還有沒有‘核心供應商’這一說了。”

項目和接口人也在來回變。“三部的項目可能做着做着變成一部的了，過一段時間又回到三部。”琉璃說，“甚至接口人有時候也會跟着項目換了部門，我也不太清楚他們切換的邏輯。”

厲飛雨也發現了類似的變化。推動這套體系的人陸續離開，再去找客戶問“有沒有什麼可以做的”，沒人理了。以前有綠色通道可以寫郵件反饋，現在遇到不順的項目，只能不做了。

季風的回款也變慢了。過去，月初走完流程、開票，月底就能回款的日子過去了。現在等得更久。“以前有量的傾斜，他們壓低成本，還有中臺和項目的兩級審覈造成的損耗，有一些不大不小的，我們也就扛了，現在扛不動了。”

對供應商來說，局面變成了一個簡單的算術題。厲飛雨說，“一個月貼5萬，10萬，一直這樣貼，貼不起。做這個項目的人都會離職。”

所幸還有其他公司可以做。

跟着甲方訓練出來的那套技能，能做“喫雞”，就能做COD；做過COD，就能做三角洲。技能是通的，只是甲方換了而已。

近幾年，騰訊的遊戲在變多，並且穩健：2018年的《和平精英》，2020年的《無畏契約》，2022年的《暗區突圍》，2024年的《三角洲行動》——硬表面的射擊遊戲開始成爲外包市場上最搶手的品類。光三角洲和暗區的槍械皮膚，幾乎能養活一個新成立的硬表面工作室。人天單價在漲，市場上供小於求，“根本招不到中級的人”，甚至外包大廠裏的老團隊都被新成立的公司挖走了。

追加華南大廠的訂單後，厲飛雨發現項目穩定了，“王者榮耀、金剷剷這些項目，動輒五年、十年以上，你覺得都能做到退休了。”

華南大廠的另一個特點是，核心供應商的人天單價更高。一位剛進入華南大廠核心供應商體系的人這樣描述兩者的區別：“早前做一杯咖啡，你要不停重新做，換咖啡豆、換水，最後做了七八杯，它可能只付一杯的錢；現在付七杯的錢。只要你能解決問題，他就爲這個事情買單。”——這在他們成爲核心之前是感受不到的。

2018年以前，華東大廠的外包規模佔整個中國遊戲市場的半數以上，而華南大廠以工作室爲單位各自爲政，需求分散，外包管理粗放。後來華南大廠開始整合供應商庫，建立了一套更接近前者的體系——但也保留了靈活性：項目組依然可以自己找供應商，只是需要入庫備案。這套混合模式讓華南大廠接住了從華東大廠流出的產能。

厲飛雨的團隊在綁定了華南大廠和其他公司的頭部項目後，團隊規模擴張超過一倍。季風的團隊也轉向了華南大廠。

季風做的是整包。他發現，華南大廠算的不是“外包費用漲了還是跌了”，是“整個美術花了多少錢”，內部團隊與外包加起來的總賬，纔是他們真正在算的。

他們在做一個華南大廠的大世界項目。季風說：“他們現在編制收得很緊，以往一個上千人團隊的項目，美術正編就有幾百人；現在只有不足一百個正編，剩下的預算就那麼多，項目組得自己想辦法。那就跟外包深度合作，把外包的主管、總監調動起來，協助他們去做事。質量、效率都不比傳統的項目差，總花費還得比以前的大世界項目花費少。”

就在老外包公司慢慢轉型“整包”的同時，另一種模式開始大量承接過剩的產能——“外派”。

外派的邏輯很簡單：不需要培養人，只要大量招人，把人派到甲方基地辦公，甲方按人頭結算。項目結束退廠。

但這門生意最早沒人願意做。外派的需求通常是中高級人才，成本也比公司內部做包的人薪資高2-3K，況且，“直招外派的，根本沒見過公司的人，一落地就在甲方”，供應商擔心外派的員工會被甲方挖走，流失太快，

後來，一家很晚才成立的成都外包公司，靠外派起家，幾年內做到了全國規模最大。另一家外包公司的HR跟我說，“這家公司高峯期全國有80多個HR，人力的效率決定了擴張的速度。”

市場很快被捲了進來，同行發現這是門兒好生意後，紛紛跟進，業內人士說，“接包的利潤率5%都算好的，有的還是虧的。外派利潤10-15%，雖然薄，但確定。”確定的意思是：一天就是一天。

琉璃的公司早幾年不傾向外派人力，琉璃說，“當時覺得好的人力不捨得外派，一般的人力給客戶是不負責任。”直到有一天，一個深度合作的客戶因爲外派業務配合度低，非常生氣。

“那時我才意識到，我們不應該固執己見，應該順應市場規律。”

放開外派合作後，發現其價值不在於人力差價，而在於能夠讓項目合作做得更深度。分公司也會做好當地外派同學的關懷工作，讓他們覺得“家在這”。外派結束是要回來的——要麼回總部，要麼回分公司。

南京一家200多人的外包公司，外派佔了60-70%。它的負責人說：“外派是降本增效的產物。一些廠商裁掉外編，因爲外編有N+1風險；外派沒有。外包公司承擔了這個風險，但利潤薄到幾乎沒有犯錯空間。一個月空兩天，這個月就白乾了。”

成都一家頭部外包公司的負責人安總（化名）說，他們也在經歷“從派駐到整包再到合研”的三段式轉型。“外包的利潤在變薄，最嚴重的是派駐市場，已經是紅海了。”但他覺得這是必經之路——行業在迭代，能熬過去的公司會留下來。

留下來的公司，用了一種最樸素的方法：給錢。安總公司的核心競爭力就是“工資跟研發差不多”。行業內多位受訪者跟我表達了類似的觀點，“外派讓整個行業薪資水平都高了起來。大家的概念是：你不給我這個錢，我去那家外派的公司唄。”

2019年開始，安總的公司開始搭建自己的培訓體系，在地方學校建了單獨的樓，共建動畫產業學院，定向培養遊戲人才。"很多人在我們這學了東西，去了別的外包公司，也有的去了甲方。我們也給市場造血。” 

近幾年，他們逐步脫離外派模式了。安總總開始用儲備的人才做整包。“甲方只給一個需求，我需要一個沙漠，一個4×4公里的地圖，你來幫我做設計。甚至連策劃案都沒有。”

跟甲方類似，公司內部沿襲工作室制——原畫、模型、特效，每個單獨模塊都有工作室，各自有擅長的風格和技術負責人。有些工作室自己能閉環整包，從頭做到尾；有些只做精品化單品，“我們這裏有畫槍械皮膚國內最好的團隊，”安總總說，“他們平時接槍械的外包，遇到FPS項目需要整包商業化，就抽調進來，和其他工作室一起做。抽調人員比較靈活。”

在這個脆弱鏈條上，所有供應商都在計算：用什麼樣的成本結構，才能活到下一個週期。

而在這套邏輯的出處——遊戲大廠的系統裏，這套原本用來管理供應商的系統，如今也被用同樣的邏輯管理自己。正編也開始被“貨幣化”了。

在某大廠，一個正編工作一天的成本是3500元，外編是1700，外派是1100。每個人頭頂都掛着一個人天價格，像超市貨架上的商品。

每個月，有人會在系統裏統計你花了多少錢、產出了多少活。如果一個正編工作了20天，成本方案裏就要被扣除七萬元——錢成了一種度量工具，一種實現效果的手段。每週、每天、每個月，系統都在提醒每一個人：你幹了這麼多錢的活，你就是值這麼多錢。

貨幣化對於公司的好處是成本清晰。但代價是，作爲“人”的身份已經消失了，只剩一個可量化的人天價值，一個標準的、可以被替換的期望值。

05 命運

在深入接觸這個行業之前，我和很多人一樣，對外包行業中的人有一個模糊的想象。真正走進去才發現，有人因爲時代，有人因爲專業，有人因爲出身，恰巧落在了這裏——很多人進來的時候，並不知道自己會在這裏待多久。

對行業來說，外包是一種理性的用工選擇。但對人來說，它不是。在行業的宏大敘事背後，是一道難以逾越的規則，很多人一旦進入，選擇便身不由己。

這個穩定的金字塔框架裏，我聽到了這樣的敘事：

「南枝」

南枝本科學的是雕塑，畢業後去了沿海的工廠，做城市雕塑，跟粉塵打交道。他做的東西有時候兩米、三米高，十幾米長，老闆爲了省錢，找的工廠設在沿海偏僻的地方。

他跟我說，那種工廠是密閉的，窗戶不開，門也關着，要跟打石雕的、打磨的一起工作，逃不掉有害氣體，“工作起來感覺像沙塵暴一樣。”

最終讓他下定決心離開的，是因爲身體扛不住了，他不是不想走純藝術，只是這行很“喫關係”，沒有知名教授的背書，很難走的通。

他沒有更好的去處。自學起了遊戲角色模型，又去北京讀了個培訓班，花了錢，學了東西，發現在這行，“沒有一個固定的項目經驗，你都不知道它流程是什麼，還是找不到工作。”他做了三個月的測試，沒有一家公司要他。

最後是成都一家千人老牌外包公司收了他，價格低，量大，什麼活都接。他進去的時候，拿3000塊。

他接過一個好乾的項目：給騰訊的一個遊戲做“毛髮升級”。人天給得多，但不難，不需要自己造型，只要按照模型剪一剪、擺一擺，做成一樣的——純體力活。對外包公司來說是很賺：一個拿3000塊薪資的初級人力，每個月能產出20人天，超過部分組長的產出。

他也慢慢看明白了一件事：公司把工序拆成高模、拓撲、貼圖——名義上是提高效率，實際上是防止員工掌握全流程後跳槽。你的工作時間拉上去了，工作經驗沒有拉上去。他有個朋友，在成都另一家外包公司幹了三年拓撲，月薪從800漲到5000，始終看不到頭，最後轉行了。三年只做一個環節，出了這家公司什麼都不是。

南枝在千人大廠待了半年，去了上海一家小公司，老闆說團隊100人，去了發現他是辦公室裏第二個；趕上公司聚餐，把外派的人都拉回來，只坐了兩桌，30個人左右，還包括管理、商務、HR。

老闆說，他們以前是個大公司，因爲AI影響，裁員了一半，團隊搬遷，“現在在過苦日子。”南枝覺得，項目還行，但管理混亂，“五險一金全是糊弄的，籤的還是勞務派遣合同。”老闆情緒還不穩定。

他在上海待了不到一年，又走了，和朋友創業，做影視CG，項目不是太穩定，我跟他聊天的那天，他剛剛提了離職。

在遊戲外包行業待了這麼久，他發現一件事：這行和雕塑行業是一樣的——有關係就能接下來。能力不夠沒關係，先接了單，派人過去，總部培訓。只要價格合理，就有操作空間。

但遊戲外包比雕塑更苦，還很看市場。

18、19年之前，遊戲是增量市場，版號還沒有卡得太嚴，投資人直接拿錢讓公司做十款遊戲，不求精品，只求量。需求非常多，驗收也不嚴格，只要能跑得動、能封裝，打包帶走。做不完也沒事。很多公司都是那時候發達起來的。

他和行業裏的老人聊過，那幾年，他們覺得非常輕鬆。固定薪資6000，每個月能拿到一萬多——人天KPI 15-18天，他們每月能完成30多天，基本翻倍。增量市場的潮水退了，剩下的人只能幹挨着。

他說自己的技術在同水平裏只能算中上。“算不上頂級，35歲之後還想做技術，至少得是頂級。”他也在看AI的方向，看機器人外觀設計，也在考慮做自媒體。他說：“我不會專注於技術。現在的工作覆蓋生活成本就行，最主要的是要想清楚自己往哪個方向走。”

「黑羽」

與南枝不同，黑羽是銜着“金湯匙”畢業的。

幾年前，她從國內Top2美院的遊戲藝術設計專業畢業，在別人還不知道遊戲是怎麼做出來的時候，她已經學了原畫、建模、引擎、玩法設計，全流程都摸過一遍，最後她發現自己對技術美術的細分領域感興趣。這個方向很冷門，冷到前後幾屆都沒有人跟她走同一條路，但她做起來很愉快。

大學四年，大廠們主動往自己學校裏鑽，她幾乎沒閒着。大三那年，她和三個隊友在四小龍舉辦的GamJam遊戲開發大賽上拿了幾個遊戲創作獎；她參加過騰訊、網易等大廠的校企合作課程；後來，因爲在騰訊遊戲學院的技術美術課程裏交了不錯的作業，她通過了面試，拿到了第一份實習——騰訊光子的技術美術中臺。

畢業那年，同學紛紛進了大廠——騰訊、網易、米哈遊、疊紙、莉莉絲。那一屆不到50個人，去米哈遊的就六七個，大部分去了《原神》。但老派的手繪風格跟她擅長的PBR流程不契合，她被招進了蔡浩宇親自帶隊的《Project SH》。

2022年7月，她入職那會兒，項目剛剛裁過一輪人。HR說“正在調整方向，目前沒有什麼活，稍安勿躁，很快就會調整好”。她的日常工作變成了整理歷史文件，做個人練習，沒有需求，也不需要交付。但導師是育碧出身，會給她提意見，說這裏可以改一改，米哈遊的初體驗是好的。

沒過幾個月，外面有人來問她：“聽說你們項目要解散了？”她說一定是謠言。沒過多久，leader也跟她說，你要不出去看看？組裏氣壓越來越低，大家都在猜是不是真的……直到蔡浩宇那封流傳甚廣的郵件發出來的那天早上，全員和整個社會幾乎同時知道，項目解散了。

此時，她正式從一個名校畢業、年年拿獎學金的優秀應屆生，變成了一個工作經驗只有五個月、沒有能放得進簡歷實際項目作品的社招生。

社招最低的職級要求三年經驗。她被卡在了0~3年的黑洞裏。

在少數幾個專業對口的項目裏，她通過了《暗區突圍》的測試和一面，被二面考官拒絕了，面試官說“你的作品有點問題”。後來，一面的面試官私下告訴她：“其實是因爲HC的職級太高，給不了一個應屆生。”

找工作的三個月裏，她甚至報了一個地編培訓班，但沒學完就找到了工作——確切地說，是找到了外包，以外派的身份進入了一家大廠的大世界項目，導師看中了她的簡歷，甚至沒要求做測試，直接撈了她。

剛進公司的時候，她就能明顯感覺到明面上的階級結構——進公司要申請訪客碼，沒有正式工位，沒有對應的福利和補貼。心理上難免會有落差，但黑羽只當這是一段短暫的過渡期，很快調整好心態，投入到工作中。八個月後，導師又把她撈進了子公司。

現在她帶六七個人，都是外派。她的工作方式和她正編導師一樣，“我一般不會壓力他們，完成就行。

最近，黑羽剛剛升了級別，但工資沒漲，我問她會有同齡人的壓力嘛，她猶豫了一下，“說沒有肯定是不可能的，看到同學中，有人已經做出了千萬爆款，有人在大廠如魚得水，有人困在校招入職時被調劑的不喜歡的崗位裏，有人已經離開了遊戲行業，也會陷入迷思。”

然後她忽然又提起精神：“我已經在反思了！最近在擴充自己的能力邊界，不要讓自己侷限在太冷門的崗位裏。下一步的目標就是這個。Yes！”

「覓」

黑羽的故事裏，命運是有戲劇性的，但努力是有回報的。覓的故事不一樣，他似乎被系統夾住了。

覓是半路跑進遊戲行業的，他本科學建築，去過設計院，自知不是那塊料，叫上立志成爲漫畫家的通信工程專業朋友一起學畫畫，想着也許可以做很厲害的場景概念設計師。

大學畢業第四年，他通過一個動畫製片的工作，間接跳進了遊戲行業，進了一家華南大廠的“V”崗，做PM。直屬領導招他進來沒多久就走了。中臺沒有派新領導來，同期進來的幾個人就這麼被丟在項目裏放養。覓後來回想起來，“也算是把任務做完了，但不知道這個方式是否優雅，是否是最優解，感覺就像在接主美和組長的活，在計件打工。”

他每週畫數據圖表、優化排期流程、寫詳細的週報。他覺得自己做得挺好，至少不比正編差。他和項目組的接口人高強度對接，和負責人開了不知道多少場會，覺得自己在往前走。直到有一天，得知了同組其他外編可能要轉正的消息。

覓的第一反應是：“算了，這裏不認可我，我就換個項目。”他去找主美聊了一下午，沒想到，這番談話間接換來了一次與項目負責人長期直接對話的機會。

每週固定一天，他坐在項目負責人對面，彙報工作、接受反饋、完成那些項目負責人交給他的“不像是工作的任務”——學會找到自己的缺點，嘗試不同的修正方法，日復一日地訓練，每週被檢查指導。與此同時，覓還在配合新來的+1制定新的規範，推新流程、做跨組協調、配合陌生的接口人改排期表。他幾乎沒有拒絕過任何一個工作要求。

把自己逼到極限後，他覺得，只要兩邊都認可，轉正只是時間問題。

直到一年後，部門內部的鬥爭越來越激烈，工作強度同時越來越大，他的轉正仍然遙遙無期。心力交瘁之下，他提出了離職。那時他才知道，項目負責人其實在背後幫他跟+2說了很多好話。但奈何中臺和項目組之間始終有一道牆：矛盾不是一天兩天了，核心衝突沒解決之前，沒有人會爲了一個編外人員的轉正去碰這道牆。

走的時候，他甚至不知道自己到底輸給了誰。

後來他去了另一家大廠，還是一個外編，但他已經學會了“等待”。“轉正是一件‘時也，命也’的事。”他說：“正編也有一些傻逼，外包也有挺多牛逼的，但他們爲什麼成爲正編，跟你厲不厲害沒有太大關係。”

現在公司又在裁外編，他又是少數的倖存者，他還在等結果，但這一次，他連“可能會輸給誰”都不想知道。他只是坐在那裏，按時完成工作，協助發包、建建單，偶爾替自己組裏的外派同學算算人天。

算多了，他看明白了一件事：外派同學被當作計件資產來用，但資產不會說話——他們有很多作爲人的訴求，但在規則的設計上，自己無法直接爭取。如果他或者其他正編主動去幫忙，反而不合規了。

他想起上一份工作，反而有點懂了——是否轉正他，和中臺與項目組之間長久的矛盾比起來，並不重要。誰要是主動推進到他轉正成功，反而顯得“別有用心”了。

想通後，覓有點兒看開了：“如果轉不了，我就去別的地方。反正一直外包下去，甚至自己逃離大廠換種方式賺錢，也不是不行。”

06 走向（AI）

外包行業扛過了2022年的版號寒冬，撐過了2023年的整包轉型，2024年凍死了一大片同行，活下來的勉強喘氣。2025年，剛剛回春。然後，AI來了。

厲飛雨感覺自己的判斷和現實是割裂的。“我的理性判斷是，AI肯定會影響非常大，會介入非常深，會影響到很多項目需求。但現實感覺活越來越多，到處都缺人。”

他每天看新聞，大廠在裁員，項目在砍。但他的公司接到的需求沒有減少，反而更多了。他不知道爲什麼——這不是他一個人的困惑。我聊過的外包公司老闆，幾乎都在說起類似的體感。

有人把這種割裂歸因於信息不透明。遊戲行業的信息安全壁壘太高，你不知道大廠在裁誰，不知道項目砍了多少，不知道發包總量是在漲還是跌。“你不去一個一個打聽，根本不知道發生了什麼。”厲飛雨說，“我們只能看到自己對接的項目在發包。再宏觀的東西，我們判斷不了。”

當我聊了一圈之後，我發現他們的體感並不奇怪。這是一個正在撕裂的市場，在不同位置的人，看到的是完全不同的景象。

AI雖然來了，但沒有立即替代誰。它先改變的是預期。

UI外包是最先消失的。一位在外資遊戲公司做UI的朋友告訴熙，他所在的公司以前每年發50萬UI外包，現在全部內部消化——成立了一個AI部門，直接提需求，不再外發了。那50萬先從外包公司的賬單上消失了。

原畫緊隨其後，以前一張原畫給10天，現在給5天。有時候整條管線跑下來，原畫是虧損的，利潤只能從模型和特效裏找。甲方說AI能幫你省一半時間，但AI的學習成本和token成本，甲方沒有承擔。

一位從業者說："感覺AI已經快把原畫撞死了，後面慢慢地就是把建模、特效等等，一起平等地撞死。"

“AI真正取代的，是那種純執行、沒有任何想法的重複勞動。”這句話誰都懂，但下一步往哪走，每家公司有各自的答案。

甲方也在分化。騰訊在研發自己的AI產品，而網易更擅長應用——它能把工作流怎麼用AI去優化，搭建得系統化。其他公司還在觀望的時候，網易已經在推進落地了。

有的項目禁止用AI，“你把我圖放進去了，別人用關鍵詞就能生出相似的”，所以乙方只能用本地部署。有的項目反過來催你用AI，某射擊遊戲項目組是極端：量太大了，手雷、降落傘、皮膚，純手畫根本做不完，只能用AI跑一下，改一下，“你不用AI，他們就不要你做了。”

規模大的外包公司，開始學習甲方搭建自己的AI中臺，安總總搭建了一年多，專門招人研究AI，有階段性成果立刻對內宣講，強制要求原畫負責人使用並反饋。他最開始的邏輯是：如果甲方問“你有沒有AI能力”，你不能說沒有。

後來這個邏輯變了。有一次，一個FPS頭部項目過來拜訪，看到AI平臺的一些成果，對方很驚訝，馬上想合作。“以前甲方可能還猶豫，現在直接問。沒有AI能力，這塊需求就不會發給你。”

季風在學會管理甲方預期。“我們現在會跟客戶說清楚，用AI在哪個環節可以用，能省多少錢。雙方都有認知。有的客戶不懂，本來應該給10天的，他說用AI給你3天就夠了。那我就說，AI三天做出來的品質，他接受，那就ok；他覺得品質不夠，還要用手修，但只給三天的錢，那我沒法接。”

厲飛雨說，很多項目AI確實解決了問題，但客戶覺得它能取代50%的工作，實際做下來只取代了20%。那30%的差價被扣掉之後，供應商怎麼做都是賠錢的——加班、熬夜、多做產出，還要往裏貼錢。溝通數次無果後，也只能放棄，最終選擇跟講理的甲方合作。

行業的共識似乎是：AI不是敵人，是機會。

一位前外包大廠員工甚至準備直接下場創業做AI外包公司："4月騰訊在招AI供應商，6月字節也在招。美術外包公司要有自己對AI的認知和了解。"

也有人從更宏觀的層面看到了利好。一位外包公司老闆說：“現在每個項目成本巨高，一個遊戲動輒十幾億，很多廠商開發不起了。AI把門檻降下去之後，中型公司以前開發不了這種遊戲的，現在也可以開發了。市場活躍了，項目會更多，生存空間反而更大。”

他不知道這件事什麼時候會發生，但他相信它會發生。

AI的衝擊下，市場開始爭奪中高級人才。在有“遊戲美術外包之都”之稱的成都，人才庫幾乎空了，中高級建模在市場上招不到人。一位HR說，現在次世代角色的單子很多，但沒人做。

一位成都外包公司的老闆曾經看中一個大廠的人。“我覺得他能力遠超其他人，專門飛過去好幾次，假裝出差，想挖他。但他安了家，不想換城市。”後來那個人被另一個人發現了——“人家直接在他家門口開了一家公司。”

這件事給了他很大啓發。“這種人很難找，我覺得我已經很有誠意了，薪資也拉到頂了，但後來發現還是不夠。遇到這種人，應該再果斷一點。”

我問：你們給的薪資能跟大廠比嗎？他說，“騰訊11級的人，如果來我們公司，我們應該開得起。但他遇到更好的伯樂，出三倍的價格，我們就競爭不過了。他只是在某一個時間段被埋沒，不會一直埋沒。”

南京的人才池相對穩定。一個在南京安了家的人，不願意去杭州、上海長期外派。他們的薪資也比成都、武漢有優勢——一年經驗5-6K，兩三年7-9K，三年以上10K起步。成都的起步薪資才4K左右。

外派的流動性依然很強。南京一家外包公司的負責人說，在公司做包的人很穩定，但派出去的人半年到一年就會走——要麼去了子公司，要麼想換項目提升能力進大廠。人留不住，和在哪座城市關係不大。她認爲，外派還是可以做的，就是要結合具體項目和利潤。

她說，外包公司是靠中間這一波人掙錢的——六七千的人力，產出多，又不貴。“他們沒有高級人力那麼高的成本，又不像初級人力那樣需要花時間教。他們是最划算的。”但她也承認，如果AI再快一點，中間這波人最先被衝擊。“他們要麼往上走，變成高精尖；要麼就被替代。”

尾聲

在我聊過的外包人裏，有人是從大廠研發待了十幾年出來創業的，一開始收入打了折，後來越做越大，覺得“出來是對的”。他說在大廠做不了匠人，很多老同事到了瓶頸期就停在原地。他出來，是因爲看到了行業的問題，還想做點事情。

也有理想還沒完全熄滅的。一位美術出身的外包公司老闆，跟我從ZBrush出來前的古法建模，一路聊到角色臉上的毛孔和高光，聊到動情處，說起《黑神話》剛出來那陣，他假裝出差去杭州看了“黑神鑄煉”展，有一天在開車，突然意識到自己這輩子都不可能做出楊奇那樣的東西，眼淚一直往下流，他把車停在路邊，哭了很長時間。

大廠人裏有人希望外包過得開心些、更像人一些，有人偷偷替外包算工資，有人儘量提早開會讓他們準時下班。沒有人是壞人，甚至很多人比同行更有良心——給資深美術研發級別的工資、給核心成員買房買車、努力活下去解決上千人的就業。

但他們能做的，也就到這兒了。再往前，是他們自己也繞不過去的牆。

這個社會有它的底層邏輯——究其所以：用工制度早就被搭建起來了。外包是爲提效服務的，不是爲了人。

就像每個努力派駐進大廠的外包人，都以爲一進來就能跟正編同事直接接觸、學習、接受真正的培訓。真正坐下了才知道，基地、門禁、食堂、工牌，每一層都是阻礙。即便每天接受正編同事分配的工作，但一年到頭能好好坐下來說句話的機會，可能也就一次。

他們的工作有時候像一個解謎遊戲——工作的機箱是上鎖的，數據線從鐵箱子後面穿出來，插個耳機都得去借鑰匙。如果要去公司本部派駐，得先拎着大鐵箱子過去，然後找到一個專門管鑰匙的人，拿一串鑰匙開鎖，每借一次，就要貼一次封條。

剛來的第一年，有人心氣滿滿，以爲自己的能力其實是超過現在所做的事情的。但待久了，發現瓶頸都不存在了，因爲“分配到的工作都是能力範圍之內的事，有瓶頸的東西分不到你手上。”

連外派都已經細到貼圖的管線了。專人專項——洗碗的洗碗，做飯的做飯，摘菜的摘菜。可能雕石頭的人一年都在雕石頭，做樹的人一年都在做樹。

你要問職業發展路線，他們說，現在的環境，留下就是目標。

聊天的時候，一個外包同學問我：自由撰稿是什麼感覺？

我說，就是一定程度上能夠掌控自己的感覺，然後我補了一句，就像你想畫什麼就畫什麼。

他用開玩笑的語氣說，“我們甚至無法理解（你說的）這個世界。”