文 / 遊戲那點事 willow、Jimmy
近來在與從業者的交流中，遊戲那點事隱約察覺到一個很有實感，但又十分殘酷的事實——3A原創IP，已經快被逼上絕路了。
一方面，隨着AI技術的逐步落地與成熟，遊戲行業的門檻正不斷放低，未來原創IP領域的競爭只會愈演愈烈；另一方面，在跟經典IP的拉鋸戰中，如今原創IP非但沒能討到多大便宜，反而更容易在玩家社區陷入聲量上的劣勢。
（此前在行業引起廣泛討論的《星鳴特攻》）
例如在各大全球遊戲展會上，最容易得到鮮花和掌聲的，往往是各類經典IP的3A新作或續作；可除非團隊有一份好看的履歷背書，又或者能拿出像《黑神話：悟空》這樣特殊的產品，否則原創3A一般很難直接贏得市場的聲援。
換句話說，在當下以及未來一段不短的時間裏，要想再做成自己的原創IP，既需要一邊應付競品撕咬，另一邊還要能頂住經典IP壓迫。許多想要做原創3A的項目以及團隊就這樣被夾在了中間，進退兩難。
然而，在當前存量競爭的大環境下，原創IP的困局本質上是“體系之困”——不是團隊“不夠努力”，而是缺少一套能把創意判斷、原型驗證、用戶反饋和長期運營組織起來的「長期主義」體系。
而在剛剛結束的CJ期間，來自騰訊光子工作室羣IP創意開發組負責人朱峯，就在一場近乎4個小時的閉門創研會上，通過一個案例“庖丁解牛”，把光子是如何把這件事方法化、體系化，並用一套「長期主義」機制體系去承接的打法掰開切細之後，擺到了檯面上來。
藉此機會，會後我們也跟朱峯聊了聊。通過這次對談，我們或許能更好理解光子自研3A的來時路。
01
原創IP，要解開三道生死難題
事實上，當光子願意爲原創IP創意人才搭建這樣一個公開的交流平臺，進而把真正的研發經驗帶進行業對話時，光子持續打造高質量原創作品的決心，其實就已經藏不住了。
此次的分享人朱峯，是騰訊遊戲光子工作室羣IP創意開發負責人，擁有近三十年跨影視與遊戲行業的原創IP經驗，曾參與《星球大戰》《阿麗塔》《變形金剛》等多部好萊塢電影的概念設計，也參與過《死亡空間》《使命召喚：高級戰爭》等知名3A遊戲的世界觀與概念設計。
（騰訊光子工作室羣創意總監朱峯）
但哪怕是這樣一位戰功顯赫的老兵，會上朱峯仍反覆強調3A原創IP的難度：“做IP是非常難的一個事，不一定我做過，就說明下一個產品是成功的。”
至於原創IP爲什麼這麼難？會上，朱峯就將其拆成了三個具體的問題。
首先第一點，怎樣的創意纔算好創意？一個好的原創IP，自然離不開一個好的創意去支撐。那怎麼樣才能使一個好的創意能被定義呢？朱峯告訴我，“真正的創意，是知道哪些地方應該改，哪些地方不能改”。而爲了做到這點，朱峯就分享了“五要素”、“80/20法則”和“三大支柱”這三個方法論。
朱峯認爲，一個好的IP，它的故事內核一般都很清晰，“誰是好人，誰是壞人，講好這些大概就夠了，更復雜的敘事會把整件事變難，變慢。”那爲了錨定一個IP的核心創意由哪些內容構成，朱峯就提出了由五個W構成的五要素，即Who（角色）、What（行爲）、Where（地點）、When（時間）、Why（動機）。
爲此，朱峯還給我們分享了一個教學模擬案例「極遠航跡 The Furthest Reach」。在這款太空科幻題材的搜打撤遊戲中，玩家將扮演一名星際拾荒者（Who），在未來紀元（When）的廢棄艦船和星際太空站（Where）中進行戰鬥和搜尋物資（What），最後帶走高價值物品成功撤離（Why）。
但五個W只能建立起遊戲最基礎的框架，此外團隊還需要通過“80/20法則”去限制這些要素的發展，使其變成一個自洽，且不失控的整體。
簡單來說，“80/20法則”是指一款遊戲中80%的內容都是玩家熟悉的，市面上已經反覆驗證過的內容，就好比末日喪屍、劍與魔法、歷史神話等方向和題材。“正是因爲這些內容已經在市場上擁有極高的認知度，所以團隊完全可以不用改它，而是專注做好其餘20%的原創內容。”
那剩下20%的原創內容爲什麼重要，以及它這麼重要爲什麼只佔20%？朱峯告訴我，這20%代表着遊戲能夠給玩家提供新體驗，是項目有別於其他產品的重要組成部分。
就好比「極遠航跡 The Furthest Reach」選擇的搜打撤玩法，相信大家已經熟得不能再熟了，但極遠航跡在原有的玩法基礎上拓展了星際拾荒這一新主題，同時還延展出可供玩家自主改裝升級的太空星艦，具有狩獵邏輯的高智商外星敵對生物等原創內容。基於這些差異化設計，極遠航跡就能給到玩家不同以往的太空搜打撤體驗。
至於最後的“三大支柱”，其實就已經來到大家比較熟悉的領域了。簡單來說，遊戲需要圍繞三大支柱驅動所有設計決策，例如極遠航跡就圍繞詭異廢墟、直觀戰鬥、智能 AI去構建遊戲的核心體驗，最後再用一個個精心設計的“WOW MOMENT”，去串起整個遊戲的高光時刻。
總的來說，在融合上述這一系列可以被量化的3A方法論之後，一個創意的好壞才更容易被團隊定義，而不是被感性的“我想做”牽着鼻子走。
但需要注意的是，原創IP並不需要一次寫完設定，而是更依賴團隊在迭代裏識別什麼值得堅持。換句話說，創意不是“寫死”的，而是可以圍繞着一個核心不斷進行動態調整。這也是判斷一個項目是否成熟的重要依據。
那在確定了怎樣的創意纔算好創意之後，原創IP的第二個難題，就來到如何確保項目不跑偏？
朱峯給出的解法非常實在。以團隊自己爲例，光子會在項目研發階段，通過更早帶入目標用戶、市場研究與長期運營判斷，檢驗體驗是否被目標玩家感知、是否值得放大投入，從而與研發共同形成階段性質量門檻。
用大白話來講，要想確保項目不會跑偏，團隊不能陷入工業化流程下的“爲做而做”，而是要先通過發行與用戶研究的“感知層”搞清楚在做的究竟是什麼，符不符合用戶期待，有沒有和上面提到的“創意本質”對立或者偏離。
當確認跨過上述門檻之後，就可以通過工業化去解決效率與質量的問題。在這點上，朱峯在大師課中提到DX3方法論，即通過三步走，先後打通以核心玩法、美術風格設計爲核心的Design，以技術管線、引擎、工具鏈組成的Digital，以及最後演示可玩原型，驗證核心循環的Demo這三個階段，進而確保項目在覈心方向上不跑偏。
當然，如果在DX3這三個階段裏，團隊仍然感覺不到遊戲應該怎麼玩，或者核心賣點始終沒有找到，就必須停下來重新討論。朱峯坦言：“時間是最重要的東西。無論投入多少成本，時間都只有這麼多。要儘量在低成本階段把方向驗證清楚，再決定是否擴大團隊和投入。”
最後一個難題，則是如何將上述方法轉變成“長期主義”，將其融入研發體系落到實處，而不是隨着項目節奏擺動？
要知道，朱峯分享的這幾個方法並非爲單個項目服務，而是始終圍繞光子“堅定全力打造原創IP”戰略主線展開。所以如果只是單獨將其拆分理解，而不是深入貫徹到團隊的基因當中，就很容易在IP創作這件事上事倍功半。
在這個意義上，"長期主義"與其說是一套方法，不如說是一種做事的態度。關於光子具體是怎麼做到這一點的，則值得我們單獨拎出來聊一聊。
02
任何創作，都離不開長期主義
這些年朱峯對於“長期主義”體系的落地經驗，主要分爲三步走。
首先是決策上要“保持理性”：這裏的理性是指團隊會基於內部測試、市場數據與用戶反饋作出決策。
朱峯告訴我，團隊會從多個角度去理性評估一個項目是否符合團隊的預期：“第一步，團隊內部先看這個IP和方向有沒有問題，我們會定期看項目，結合核心成員經驗先對方向作出判斷。第二步，通過測試看玩家是怎麼看的，如果玩家反饋比較好，就繼續往前推進。”
而爲了能夠儘早收到玩家反饋來輔助決策，光子的遊戲開發團隊一般在項目非常早期階段就能夠推進玩家測試，從而快速瞭解玩家怎麼看待這個IP及其配套玩法。
在這個階段，玩家如果想玩，數據通常能夠直觀呈現遊戲到底受不受歡迎。朱峯提到，“如果大部分玩家認爲你展示的體驗和他期待的不一樣，就必須調整。具體調整什麼，還要看遊戲目前完成到了哪一步。遊戲通常可以拆成美術、玩法和技術三個部分，分別判斷。”
相信不用我多說，大家都清楚這一環節中最難搞定的是玩法。如果核心玩法沒有找到，遊戲再好看、技術再強，也沒有太大意義。遊戲必須找到一個讓玩家想繼續玩的點，如果這個核心體驗離玩家需求的體驗非常遠，就要判斷調整需要多長時間，能不能調回來；如果美術和技術已經有價值，也可以考慮保留，再重新提高玩法和包裝。
但如果測試結果暴露了項目存在覈心體驗風險時，繼續沿原方向擴大投入並不等於堅持，此時理智調整，纔是尊重玩家、對玩家負責，該放手時就放手，纔是真的在“堅定全力打造原創IP”，對項目、團隊和玩家負責。
其次是機制上要“保持敏捷”，對應前面提到的“不是爲做而做”，通過階段評審和快速試錯，更早識別風險，把資源留給真正值得放大的體驗。
爲此，會上朱峯專門給出了一個項目研發階段化的機制總結，即前期以小而精的核心團隊啓動，後續再逐一打通快速試錯、階段評審、用戶測試、反向排期逐層拆解目標等多個環節。
朱峯認爲，做IP創作時候，不管是原創或者改編IP，前面負責敲定方向的第一個團隊非常重要，而且它一定得是小團隊。因爲一個創意可以出現各種各樣的延伸變化，團隊越大，表面上看似是有更多的創意能夠湧現出來，但是整個項目的週期也會因此拉得特別長，導致非常浪費時間。
因此，靠一個精簡的核心團隊，去確保從0到1中的“1”從一開始就成立，是創作原創IP的關鍵。但是當項目出現問題時，此時核心團隊的成員也需要扛起責任，評估項目是否需要進行調整。
事實上，其實不只是騰訊光子，包括以Supercell爲代表的知名遊戲廠商，此前也在使用“小而美”的團隊進行關鍵決策。最早在2013年，當時Supercell的首席執行官埃卡·潘納寧就提到這一理念：“小團隊決策更敏捷，在遊戲開發流程中花在管理和溝通上的時間更少，最終結果是開發者們更快樂，能夠製作更優秀的遊戲。”
並且跟騰訊光子情況有些類似的是，Supercell也從不避諱對部分出現問題的項目進行調整。對他們而言，失敗本身固然會令人感到遺憾，但從中獲得的經驗顯然是值得慶祝的，因此每當Supercell部分產品被取消關停，團隊都會用開香檳的方式消解項目關停帶來的痛苦和收穫。
騰訊光子在IP、產品、發行等各個方面也有相當明確的核心原則：IP提供不能輕易改變的體驗覈心，產品通過原型與製作驗證它，發行與用戶研究檢驗它是否被目標玩家感知，而階段評審據此決定放大、重做或調整。
最後是撐起一個組織踐行“長期主義”的兩大基礎，即是組織對於實驗投入的包容和必要性認知，以及組織度上的人文關懷支持。
前者確保長期主義不會因項目的一時成敗而搖擺，讓組織賦予了項目更大的容錯空間，甚至把項目的試錯成本視爲必要的實驗投入——即使試錯成本高昂，但創新與進步有時就需要過度投入、並敢於下注。光子也不會因一時失利而放棄長期投入。
後者則具體分爲資產、人才、能力的沉澱以及人文關懷。儘管項目在研發中可能會一時走了彎路，但過程中積累的技術、美術與全球協作管線還是有價值的，它們會服務於後續項目，進而在管線、工具鏈與人才網絡幾個不同維度都會繼續產出。
對此，朱峯在過往接受採訪時也曾強調對以人爲本、對人才和員工的重視：“說到底，真正做遊戲的是人——一個行業的發展，不是靠一家公司的成功，而是靠越來越多團隊一起成功。因爲最後人才是彼此share的。”
總的來說，光子上述這套圍繞原創IP打造的長期主義體系，本意上並不是爲了尋找一個“保證成功”的公式，而是在充滿不確定性的遊戲行業中，嘗試積累經驗和技術，投入長期主義的IP創作中。
而這或許也是爲什麼朱峯在分享中會反覆強調“長期主義”的原因。對於3A原創IP而言，真正困難的不只是提出一個看起來足夠驚豔的創意，同時還有在漫長的研發週期和複雜的市場環境中，始終知道什麼應該堅持，什麼需要調整，以及如何讓整個組織圍繞這個目標持續前進。
03
遊戲行業，沒有“永遠成功”的神話
但說一千道一萬，上面這一整套邏輯和打法，還需要解決一個最爲核心的問題：真的能有效運作嗎？是不是真可以讓團隊在研發過程中發現項目方向出現了偏差？當發現了偏差之後，能不能讓團隊下定決心對項目進行調整甚至重做？當真的需要進行調整的時候，可不可以讓團隊成員也心悅誠服？
而“實戰”永遠是方法論最有效的檢驗方式。
早前騰訊光子洛杉磯工作室（Lightspeed L.A.）就對外宣佈：旗下在研3A大作、騰訊全球“原創IP計劃”的旗艦項目《Last Sentinel》決定在創意及研發方向上進行重大調整。
無論是內部、市場的預期，還是光子已經付出的投入，Last Sentinel的“咖位”都絕不低。作爲這次調整的親歷者之一，我們自然不可避免地和朱峯聊到Last Sentinel，也得以一窺這套方法論是如何在光子內部運作的。
朱峯表示，公司會做這個決定的最大原因，工作室的公告中也有提到，就是：“經過大量內部評審和試玩測試”後，發現項目出現了偏離。這也從側面證實，Last Sentinel從概念階段就開始引入內部評審和玩家測試，而且是分階段持續進行的。
據悉，光子在不同階段都會安排多輪面向玩家的焦點小組測試，Last Sentinel就經過從「角色評估」到「長達一個半小時實機體驗」的多輪外部測試，每輪反饋都會被團隊覆盤並落實爲具體調整。
（《Last Sentinel》早前披露的概念CG）
聊到基於玩家測試反饋的覆盤調整時，朱峯說，一線參與項目的開發者跟他聊過一個很真實的感受：玩家不理解某個設計的時候，當下確實會覺得不舒服，但深入思考後往往會承認玩家說得對，那是需要修正的。在光子原創IP開發過程中，玩家反饋往往能「提供一雙新鮮的眼睛」，幫助團隊發現原本沒有意識到的問題。
所以當他們發現項目的方向已經出現偏離的時候，思考方式也仍然秉持着這種“理性”，不只看團隊內部是否認可某個設計，而是迴歸到玩家對遊戲的真實感受，同時兼顧輕度與核心玩家的體驗需求。那些已經在偏離方向上投入了的沉沒成本反而成爲了最先被踢出保留範圍的東西。
“最終要保護的，還是玩家真正想要體驗的那部分內容。”
“但現在進行方向調整的話，前期做的投入不就打水漂了嗎？”
關於這個問題，朱峯就從另一個更宏觀的角度給出了自己的答案：“無論一個項目最後是調整方向、暫停，還是繼續推進，都要看它能不能幫助下一步做到「不要從零開始」。”
儘管Last Sentinel現在進入了調整階段，但並不意味着前面所做的投入全都白費。例如所用的虛幻引擎就經過了大幅度深度改造，其中場景流式加載、道路生成工具、天氣系統等具體模塊，這些技術可以服用複用在光子其他項目中；光子在北美搭建的大型動捕中心等3A基礎設施，這類基建不會因某個具體項目的方向調整而消失，而是會持續服務於其他在研項目。
“踩過的坑和成功帶來的經驗，本質上都有價值。因爲下一次團隊就知道哪些方式不能用，可以省下時間和成本。做了很多年遊戲的公司，成本會越來越低、速度會越來越快，因爲前面鋪下了很多基礎，積累了很多「不要這樣做」的經驗。”
顯然，在概念階段就開始引入市場研究與用戶測試的機制之後，纔可以做足夠“理性”的判斷，纔有底氣去耐心打磨產品，並能夠準確判斷什麼樣才叫“足夠好”才推出市場。
相信這一套機制的出現靠的並不是靈光一現，光子勢必也交過不少學費才能沉澱出來。反過來說，這也正是他們堅持長期主義後帶來的最大收益之一。
04
結語
從研討會上分享的模擬案例「極遠航跡」，到現實中的Last Sentinel，至少可以看到光子在原創IP研發上的一個具體輪廓：他們確實在把"對玩家負責、對長期質量負責"這件事放進實際的研發決策裏。
在光子的開發理念裏，尊重玩家是這套體系始終的歸依，而非某個項目的臨時姿態。原創IP的成功，離不開長期主義，而長期主義的內核，則是以用戶爲中心。
所以朱峯以及光子都更傾向於以用戶視角、謙遜的態度推動原創IP——不預設“自己一定是對的”，而是把用戶反饋與長期打磨放進機制裏，用作品說話。
朱峯還以很多年前出品的經典電影和遊戲做例子，到現在仍然有人它們覺得好，是因爲它們本身的體驗成立，而不是因爲當時的工具更先進。
AI可能會改變一些做法，幫助有經驗的團隊把產品做得更好，也可能把行業標準推得更高，但真正的競爭仍然來自那些願意提出新想法、承擔風險、把體驗做到更好的團隊。
“好產品永遠是好產品”。
更重要的是，光子已經通過行動證明：自己在原創IP上的長期主義並不是空談。歸根結底，要把一個原創IP做到符合市場對於“好”的定義，固然很難。但也正因爲難，那些真正能讓玩家記住、願意長期投入的原創IP價值，才顯得越發珍貴。
當下各家都在試圖做原創IP，區別往往不在“想不想做”，而在“願不願意爲用戶與長期，放慢節奏、把驗證做透”。在這個抉擇面前，光子顯然已經站到了用戶的這一邊。
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