文 / 游戏那点事 弦问
这两年，土耳其凭借“休闲游戏”品类迅速闯进了全球视野，小团队跑出全球爆款的案例屡见不鲜。
但最近，这家名为Grand Games的公司还是让我倒吸了一口凉气——成立不到三年，每款游戏的制作团队不到20人，年收入规模却达到了5亿美元（约合34亿元人民币）。
要知道，Grand Games到现在一共也只有75人，按平均算下来，一年的人均创收得有4500万元人民币，哪怕再算去所有成本，这依旧是个天文数字。
Grand Games主攻休闲品类，研发底子也很扎实。三位创始人Bekir Batuhan Çelebi、Mustafa Fırtına、Mehmet Çalım都曾供职于休闲游戏老厂Good Job Games，攒下了过硬的产品经验。
（Bekir Batuhan Çelebi的领英信息）
也正是这份积累，让他们创办Grand Games后很快就做出了《Magic Sort》《Block Out!》《Car Match》等多款成绩不俗的产品。
亮眼的成绩也让投资人更有信心。前不久，Grand Games还宣布完成了7000万美元的B轮融资，该融资由Balderton's Growth Fund领衔，在A轮的基础上追加，现有投资者Bek Ventures和Laton Ventures也在跟进，如今累计融资已超1亿美元。
但即便如此，Grand Games也并没有急于扩张，借着爆款的势头一味做大营收。
他们走的是“务实”到极致的路子。既不死磕一款产品的品质极限，也不依赖流水线式“赌爆款”的极端路径。而是在经过市场充分验证的案例上，找出现存的痛点并将其解决，从而做出一款有市场潜力、具有差异化特点的游戏。
最近在外媒DOF的专访中，Grand Games联合创始人兼CEO Bekir Batuhan Çelebi也分享了他管理公司的一套方法论。其中更是提到，他希望工作室的人数维持在10人左右，以确保负责人真正在管产品，而非“管人”。
反过来看，从公司管理到研发思路，再到惊人的市场成绩，Grand Games始终透着一股“反常规”的气质。
那么，作为创始人兼CEO的Bekir Batuhan Çelebi，究竟是怎么带出一支精干的团队的？Grand Games又是怎样一步步成为游戏行业最受瞩目的黑马之一，让天使投资人都赶着追投的呢？
（Grand Games创始人：Bekir Batuhan Çelebi）
游戏那点事对采访进行了整理，为方便阅读内容有所调整。
01
创始人
障碍本身，就是道路
Q：你是怎么看待痛苦、磨难和障碍的？
A：我们习惯把痛苦和磨难当成坏事，却常常看不见它们最终塑造出的结果，也看不见自己因此成长为了什么样的人。从这个角度看，障碍本身，就是道路。
Q：Grand Games成立于2024年，到2026年累计融资已达1.03亿美元，年化收入也做到了5亿美元。在动手写融资BP（商业计划书）之前，你手里真正握着的是什么？
A：在BP之前，真正的起点其实是两种“不满”：一是对土耳其移动游戏生态的文化不满，二是对市场上产品千篇一律、缺乏差异化的不满。当时几乎所有人都想做三消，都想从那波成功里分一杯羹。但在我看来，当所有人都盯着同一套公式时，恰恰会错过大量真正有价值的机会。
Q：你们先融了3000万美元的A轮，一年后又拿到7000万美元的B轮。这两轮里，投资人各自看中的是什么？
A：A轮时，投资人押注的是一份“承诺”——一种手工打磨出来的文化和战略，一间拥挤却充满热情的小办公室，以及团队身上那股肉眼可见的野心。到了B轮，他们押注的则是“已经被验证的东西”：公司的方向更清晰，文化更成熟，战略更稳固，产品线也从当初只有一款《Magic Sort》，扩展到多款成功产品，外加几个处于小范围测试上线阶段的项目。这一年里的成长和应变能力，投资人都看在眼里。
Q：Batuhan Çelebi（Grand Games创始人）普通的一天是怎么过的？
A：其实没有真正“普通”的一天。我通常会先从整体上判断：今天有多少时间应该用来主动推进，有多少时间要留给随时冒出来的事情。我现在比较认可的比例大概是两成主动、八成响应。
具体到一天，可能是三小时面试、三小时看产品、三小时做关卡设计，中间再处理一些市场相关的事。关键不在于固定做哪几件事，而在于判断公司当天最需要什么，同时给自己留出支持团队的空间。
Q：你的日程有多结构化？你会在日历里固定出时间段吗？
A：会。如果不提前把时间在日历里框出来，我最后就会陷入百分之百的被动响应。某些日子这样确实有必要，但大多数时候，这么过完一天会让我很没有成就感，也不利于把公司推向正确的方向。所以我会尽量给自己锁出三个主要的工作时间块，再留一些机动时间用来支持团队。
02
小团队
更易感受产品“所有权”
Q：抛开岗位和简历，Grand Games到底想招什么样的人？
A：除了经验和野心，最关键的区别在于对移动游戏的热情。Grand Games存在的意义，就是在一个好的文化氛围里做新游戏。如果一个人是真心想做新游戏、想靠做游戏做出成绩并获得成功，那这里会很适合他。公司也很看重去分辨：候选人的热情是真实的，还是只是面试时表演出来的。
Q：你怎么判断一个人是真有热情，而不只是在面试里说得好听？
A：有一个很管用的问题：如果你有花不完的钱，你会怎么过你的一天？如果他的答案和现在正在做的事很接近，那通常说明这份热情是真的；如果答案和当下完全不相关，那这件事对他来说可能更像一份工作，而不是热爱。一个人现在的生活，和“假如资源无限、他最想过的生活”之间差距有多大，往往很能说明问题。
Q：很多人都说自己喜欢游戏，你怎么判断他是否真的喜欢Grand Games正在做的这类游戏？
A：很多人都说自己喜欢游戏，但他们喜欢的可能是FIFA、League of Legends（英雄联盟），或者某个完全不同的品类。在Grand Games，关键是你得喜欢公司正在做的这类休闲、益智、解谜游戏。你当然可以同时喜欢别的游戏，但如果你压根就不爱玩益智、休闲类（puzzle/casual）游戏，这里可能就不是最适合你的地方。你不一定要热爱整个休闲游戏行业，但一定要喜欢自己最终做出来的那款游戏。
Q：你提到过，团队要对产品和结果有“真正的所有权”。在Grand Games，这具体意味着什么？
A：产品负责人通常带一个十人左右的团队。要做哪些事、按什么计划推进，会一起确认下来，但具体怎么执行，由产品负责人和团队自己决定。公司不会插手美术流程，也不会插手研发流程。
团队既要对成功拥有完整的归属感，也要对失败承担完整的责任。Grand Games庆祝的是努力和热情，至于结果，它会自己证明自己。
Q：为什么Grand Games倾向于把团队规模控制在十人左右？
A：当团队接近20到30人时，工作就会越来越像在管人，而不是在管产品。而在十人左右的团队里，每个人的作用都很明显——哪怕有人请假，整个团队都能感觉到他不在。这种规模更容易让人产生所有权和责任感，也更容易生出那种“这个产品之所以存在，是因为我实实在在贡献了其中一部分”的感受。
Q：在最终数据出来之前，你们如何判断一个小队是否运转良好、方向正确？
A：有一个很重要的指标：在上线之前，这个团队探索过多少条走不通的路。Grand Games会去看团队都尝试了什么、玩法打磨到了什么程度、MVP的整体完成度如何，以及团队是不是真的被自己做出来的东西所激励。我们关心的不只是产品在商业上能不能跑通，还在于团队对自己交付的东西，是不是抱有希望和信心。
Q：什么样的人最终不会留在Grand Games？
A：这其实和招聘标准是一体的：热情、野心和投入程度。有些人会发生变化，有些人在面试时没有展现出真实的自己，也有些人对公司能给到他的东西存在误解。热情和野心，是很难后天教出来的。如果一个人开始把个人的成功放在团队的成功之前，那就是一个警讯。
Q：为什么办公室里要设置篮球场、匹克球场这类空间？
A：创意工作需要一些让人松口气、重新调整状态的时刻。一个人如果一直在不同事情之间来回切换，很容易被消耗掉。这种调整可以是小睡一会儿，可以是打打篮球，也可以是做点完全不相干的事。重点是让人暂时从手头的工作里跳出来，再以更清醒的状态回到工作中。
03
高品质产品
不需要完美主义
Q：新游戏创意从哪里来？谁来决定一个项目是否立项？
A：早期，创意主要来自创始团队。现在随着很多优秀的产品人才加入，公司内部的创意来源也更分散了。当需要启动一个新产品时，团队会先列出一批可能的游戏、品类，或者一些更跳脱的想法，再围绕它们提出假设。如果一个想法在美术、关卡设计或者整体产品体验上做不出差异化，就不会继续推进。只有当团队达成共识，并且真的对这个方向感到兴奋时，项目才会正式启动。
Q：抛开正式说法，创意在实践中到底是怎么产生的？
A：当你招到的都是真正有热情的人，而且“玩游戏”本身就是公司文化的一部分时，创意自然就会冒出来。它可能出现在休息的时候、打篮球的时候、喝咖啡的时候，或者和旁边的人聊起某款游戏的时候。
当然，创始团队仍然会评估风险和回报：如果一个项目要花一年才能上线、再花一年来优化，公司可能就会叫停；但如果它能在两三个月内得到验证，背后又有清晰的假设，公司就会支持这个工作室放手去做。
Q：你怎么看一个工作室是否真的有能力执行一个新想法？
A：最重要的信号是规划能力。如果路线图看起来一团乱，那就是个危险信号；如果整个计划清晰地围绕“怎样最快验证假设”来展开，那这个工作室就准备得更充分。有产品经验的人通常能拿出更好的计划，但想法谁都能提，关键在于公司要从中筛选出最适合自己的方向。
Q：混合休闲游戏有很多约束：上瘾循环、长线养成、买量吸引力、双重变现（IAA+IAP）。你们如何在这些约束里创新？
A：创新是从“痛点”开始的。当你在玩一款游戏时，如果强烈地感觉到某些地方本可以做得更好，那就是一个有价值的痛点。第一层是直觉：我喜欢这个东西，但它显然还有没做好的地方。第二层是分析：如果我们把它做对，潜在的用户规模有多大，这款游戏最终又能做到多大？只有当直觉和市场分析都站得住脚时，团队才会着手提出产品假设。
Q：很多混合休闲游戏公司更像发行商，靠大量工作室和海量原型试错。为什么Grand Games不这么做？
A：Grand Games内部的工作室数量有限，所以每一次出手都必须有价值。一个团队哪怕做出一款年入1000万美元的游戏，本身也不算差；但如果它反而拖住了公司的整体增长，那机会成本就依然很高。我们没法像那种手握上百个原型工作室的发行商一样运转，所以必须招非常强的人，并确保每一个机会都能带来足够大的影响。
Q：在极致速度和极致产品打磨之间，Grand Games把自己放在哪里？
A：Grand Games试图把自己放在中间。有些公司追求极致的速度，质量就相对糙一些；有些公司则花好几年去打磨一款极高质量的产品。Grand Games想做高质量的产品，但不想掉进那种不顾时间、无止境优化的完美主义里。对他们来说，“速度”本身也是完美主义的一部分：假设要正确，而且要尽可能快地验证它。
Q：以你们现在的规模，UA是什么样的？从1亿美元年收入到5亿美元年收入，这台增长机器发生了什么变化？
A：Grand Games还处在增长阶段，暂时还没把盈利当成核心的优化目标。现在每天在UA上的花费接近150万美元。增长环境已经变了：过去做投放，靠的是更多的技巧、定向和信息差；现在大多数投放都以ROAS为导向，由广告网络高度优化。增长团队的工作，更多是在源源不断地给系统喂大量创意素材。
在Grand Games，产品排第一，创意第二，增长运营第三。年化1亿美元的时候，我还会亲自上手做UA；可到了年化5亿美元，公司就需要数据看板、结构化的流程和非常强的人——因为UA上的一个失误，足以影响整家公司的命运。
04
要做下一个Grand Games
先学会判断决策的“单向门”
Q：“Made in Turkey（土耳其制造）”对Grand Games意味着什么？
A：它意味着自豪，也意味着质量。作为一名土耳其创始人，我很自豪能留在自己的国家、做自己热爱的事，而不必搬去海外。对Grand Games和许多土耳其工作室来说，“Made in Turkey”正越来越代表着高完成度、高质量的游戏。Peak证明了土耳其公司可以从伊斯坦布尔出发、做出面向全球的产品，也为整个生态培养了一批做Unity开发、美术、产品和移动游戏的人才。
Q：你在建设Grand Games时，会把哪些公司作为参照或榜样？
A：在韧性方面，NVIDIA是榜样——Jensen Huang经常谈到痛苦、磨难和韧性是如何塑造一家公司的性格的。Dream在产品质量上树立了标杆。Supercell则是在文化、所有权和多工作室模式上的重要参照。三者合在一起，分别对应韧性、产品细节和强文化。
Q：有没有哪位创始人改变了你对建设公司的理解？
A：Jensen Huang改变了我看待困难的方式。在Grand Games早期，我一边经历离婚，一边融资、住酒店、打理公司，同时还兼着《Magic Sort》的产品负责人。那段日子，我自己称之为“痛苦与磨难”。Jensen的演讲让我看到了困难具有建设性的一面：障碍会塑造出下一阶段所需要的人，也会塑造出下一阶段所需要的公司。
Q：有没有什么信念，是你在创业经历中逐渐放弃的？
A：有，就是“刻意让员工不舒服是一种好的管理方式”这种观念。有些成功人士会觉得，让员工多吃点苦、难受一点，能帮助他们成长。但我并不认同。每个人的生活里可能本就已经有很多难处，领导者应该有同理心，去做团队的支撑，而不是一个只会施压、只会吼人的人。
Q：在5亿美元年收入这个规模上，什么事情可能让Grand Games偏离轨道？
A：最大的风险是失去专注。公司目前已经有三款成功产品，当务之急是先摸清它们各自的上限，而不是过早地给自己增加复杂度。贸然进入不相关的领域，或者一口气启动太多新游戏，都会很危险。现有产品仍然需要投入大量精力，如果在这种时候还让同一批工作室同时做三款新游戏，那几乎是自杀式的决策。
Q：Grand Games下一阶段最需要补齐哪些能力？
A：最需要学习的，是如何把一款已经成功的游戏推到它的完整潜力。Grand Games已经证明自己能做出成功的游戏，但长期优化和规模化，需要的是另一种思维方式。一款爆款游戏可能由12人左右来运营，但要真正把潜力吃满，公司需要更强的长线运营、更强的产品迭代能力，可能还需要引进那些在大体量产品上做过这件事的人。
Q：作为CEO，你是否还应该继续投入产品和关卡设计？
A：我一直在反思，自己有没有把时间花在公司最需要的地方。我可能会做关卡设计、回投资人邮件、处理市场上的事、招人，但核心问题始终是同一个：今天，公司最需要我做的是什么？很多人觉得公司做大之后，CEO就只该做激励和招聘两件事。但我并不完全认同，因为我对游戏、对关卡设计有非常强的热情。说到底，我的看法是：创始人应该围绕自己的特点来搭建公司，招那些能很好地支持自己的人，同时保持真实的领导风格，并慢慢学会把该放手的事情交出去。
Q：面对Balderton这类投资人的回报预期，你们和投资人的目标一致吗？
A：我觉得投资人总体上是满意也是支持的。Balderton投过Dream，Bek Ventures投过Peak，所以他们对Grand Games的期待自然很高。但我们对自己的期待原本也很高，所以投资人带来的压力并不是最主要的驱动力。我们当然清楚投资人最终是要回报的，但日常里真正在优化的，仍然是把游戏做好，以及把Grand Games打造成土耳其最好的工作场所。
Q：VC（风险投资机构）希望公司几年内退出（出售变现），投资银行希望在高点退出，买家希望在到达高点前收购。你自己想要什么？
A：Grand Games并不把被收购当成这条路的终点，而是把退出看成一种“助力”。我们真正追的目标，仍然是证明《Magic Sort》《Block Out!》《Car Match》这类游戏能创造巨大的收入，能跟移动游戏里那些常青品类并列。如果到2036年Grand Games还能保持独立，我设想中的公司会有大约十个内部工作室、五到六个对外合作或投资的工作室，同时维持同样的核心文化：员工开心，并且真正握有影响力。
Q：有没有某个个人层面的金额，会让你改变方向？
A：在我看来，那个愿景本身就已经足够激励我了。我不会给自己定一个数字，也不想让某个金额来框住公司的方向。纯粹为了钱去做这件事是错的，但反过来，把公司只当成彰显自我身份、实现自我价值的工具，也同样不对。我想找的是一条中间路：因为热爱而建公司，同时也为自己、投资人、员工以及所有参与其中的人，创造好的财务回报。
Q：如果一个25岁的伊斯坦布尔创始人想做下一个Grand Games，你会给他什么建议？
A：第一个答案，半开玩笑地说，是“别做”。但如果对方铁了心不听，那真正的建议是：学会判断一个决策到底有多重。创始人每天都在做关乎生死的决定，但也很容易把所有决定都当成生死攸关的大事。事实上，很多决定都是“双向门”——推门进去，也能再退出来；真正不可逆的“单向门”，其实没那么多。创始人要做的，是分辨出哪些决定真的不可逆，把压力集中在这些地方；至于那些可逆的决定，就别再给自己施加不必要的重压了。
Q：当掌声总是在你已经成功后才到来，创始人在低谷时该怎么办？
A：人们往往要等到你已经不需要掌声的时候，才开始为你鼓掌。Grand Games在Laton Summit上收获了很多赞誉，但我们真正需要这些支持的时候，其实是两年前。
所以创始人必须给自己建立一套内部的支持机制：在结果到来之前，也能给自己一点肯定，撑着自己继续往前走。具体来说，就是去庆祝那些小小的胜利——比如招到了一个很优秀的人，或者改进了一个未来会带来价值的流程。因为“势头”很重要，而没有人会一直替你制造这种势头。
更多游戏资讯请关注：电玩帮游戏资讯专区
电玩帮图文攻略 www.vgover.com
