文 / 遊戲那點事 弦問
這兩年，土耳其憑藉“休閒遊戲”品類迅速闖進了全球視野，小團隊跑出全球爆款的案例屢見不鮮。
但最近，這家名爲Grand Games的公司還是讓我倒吸了一口涼氣——成立不到三年，每款遊戲的製作團隊不到20人，年收入規模卻達到了5億美元（約合34億元人民幣）。
要知道，Grand Games到現在一共也只有75人，按平均算下來，一年的人均創收得有4500萬元人民幣，哪怕再算去所有成本，這依舊是個天文數字。
Grand Games主攻休閒品類，研發底子也很紮實。三位創始人Bekir Batuhan Çelebi、Mustafa Fırtına、Mehmet Çalım都曾供職於休閒遊戲老廠Good Job Games，攢下了過硬的產品經驗。
（Bekir Batuhan Çelebi的領英信息）
也正是這份積累，讓他們創辦Grand Games後很快就做出了《Magic Sort》《Block Out!》《Car Match》等多款成績不俗的產品。
亮眼的成績也讓投資人更有信心。前不久，Grand Games還宣佈完成了7000萬美元的B輪融資，該融資由Balderton's Growth Fund領銜，在A輪的基礎上追加，現有投資者Bek Ventures和Laton Ventures也在跟進，如今累計融資已超1億美元。
但即便如此，Grand Games也並沒有急於擴張，藉着爆款的勢頭一味做大營收。
他們走的是“務實”到極致的路子。既不死磕一款產品的品質極限，也不依賴流水線式“賭爆款”的極端路徑。而是在經過市場充分驗證的案例上，找出現存的痛點並將其解決，從而做出一款有市場潛力、具有差異化特點的遊戲。
最近在外媒DOF的專訪中，Grand Games聯合創始人兼CEO Bekir Batuhan Çelebi也分享了他管理公司的一套方法論。其中更是提到，他希望工作室的人數維持在10人左右，以確保負責人真正在管產品，而非“管人”。
反過來看，從公司管理到研發思路，再到驚人的市場成績，Grand Games始終透着一股“反常規”的氣質。
那麼，作爲創始人兼CEO的Bekir Batuhan Çelebi，究竟是怎麼帶出一支精幹的團隊的？Grand Games又是怎樣一步步成爲遊戲行業最受矚目的黑馬之一，讓天使投資人都趕着追投的呢？
（Grand Games創始人：Bekir Batuhan Çelebi）
遊戲那點事對採訪進行了整理，爲方便閱讀內容有所調整。
01
創始人
障礙本身，就是道路
Q：你是怎麼看待痛苦、磨難和障礙的？
A：我們習慣把痛苦和磨難當成壞事，卻常常看不見它們最終塑造出的結果，也看不見自己因此成長爲了什麼樣的人。從這個角度看，障礙本身，就是道路。
Q：Grand Games成立於2024年，到2026年累計融資已達1.03億美元，年化收入也做到了5億美元。在動手寫融資BP（商業計劃書）之前，你手裏真正握着的是什麼？
A：在BP之前，真正的起點其實是兩種“不滿”：一是對土耳其移動遊戲生態的文化不滿，二是對市場上產品千篇一律、缺乏差異化的不滿。當時幾乎所有人都想做三消，都想從那波成功裏分一杯羹。但在我看來，當所有人都盯着同一套公式時，恰恰會錯過大量真正有價值的機會。
Q：你們先融了3000萬美元的A輪，一年後又拿到7000萬美元的B輪。這兩輪裏，投資人各自看中的是什麼？
A：A輪時，投資人押注的是一份“承諾”——一種手工打磨出來的文化和戰略，一間擁擠卻充滿熱情的小辦公室，以及團隊身上那股肉眼可見的野心。到了B輪，他們押注的則是“已經被驗證的東西”：公司的方向更清晰，文化更成熟，戰略更穩固，產品線也從當初只有一款《Magic Sort》，擴展到多款成功產品，外加幾個處於小範圍測試上線階段的項目。這一年裏的成長和應變能力，投資人都看在眼裏。
Q：Batuhan Çelebi（Grand Games創始人）普通的一天是怎麼過的？
A：其實沒有真正“普通”的一天。我通常會先從整體上判斷：今天有多少時間應該用來主動推進，有多少時間要留給隨時冒出來的事情。我現在比較認可的比例大概是兩成主動、八成響應。
具體到一天，可能是三小時面試、三小時看產品、三小時做關卡設計，中間再處理一些市場相關的事。關鍵不在於固定做哪幾件事，而在於判斷公司當天最需要什麼，同時給自己留出支持團隊的空間。
Q：你的日程有多結構化？你會在日曆裏固定出時間段嗎？
A：會。如果不提前把時間在日曆裏框出來，我最後就會陷入百分之百的被動響應。某些日子這樣確實有必要，但大多數時候，這麼過完一天會讓我很沒有成就感，也不利於把公司推向正確的方向。所以我會盡量給自己鎖出三個主要的工作時間塊，再留一些機動時間用來支持團隊。
02
小團隊
更易感受產品“所有權”
Q：拋開崗位和簡歷，Grand Games到底想招什麼樣的人？
A：除了經驗和野心，最關鍵的區別在於對移動遊戲的熱情。Grand Games存在的意義，就是在一個好的文化氛圍裏做新遊戲。如果一個人是真心想做新遊戲、想靠做遊戲做出成績並獲得成功，那這裏會很適合他。公司也很看重去分辨：候選人的熱情是真實的，還是隻是面試時表演出來的。
Q：你怎麼判斷一個人是真有熱情，而不只是在面試裏說得好聽？
A：有一個很管用的問題：如果你有花不完的錢，你會怎麼過你的一天？如果他的答案和現在正在做的事很接近，那通常說明這份熱情是真的；如果答案和當下完全不相關，那這件事對他來說可能更像一份工作，而不是熱愛。一個人現在的生活，和“假如資源無限、他最想過的生活”之間差距有多大，往往很能說明問題。
Q：很多人都說自己喜歡遊戲，你怎麼判斷他是否真的喜歡Grand Games正在做的這類遊戲？
A：很多人都說自己喜歡遊戲，但他們喜歡的可能是FIFA、League of Legends（英雄聯盟），或者某個完全不同的品類。在Grand Games，關鍵是你得喜歡公司正在做的這類休閒、益智、解謎遊戲。你當然可以同時喜歡別的遊戲，但如果你壓根就不愛玩益智、休閒類（puzzle/casual）遊戲，這裏可能就不是最適合你的地方。你不一定要熱愛整個休閒遊戲行業，但一定要喜歡自己最終做出來的那款遊戲。
Q：你提到過，團隊要對產品和結果有“真正的所有權”。在Grand Games，這具體意味着什麼？
A：產品負責人通常帶一個十人左右的團隊。要做哪些事、按什麼計劃推進，會一起確認下來，但具體怎麼執行，由產品負責人和團隊自己決定。公司不會插手美術流程，也不會插手研發流程。
團隊既要對成功擁有完整的歸屬感，也要對失敗承擔完整的責任。Grand Games慶祝的是努力和熱情，至於結果，它會自己證明自己。
Q：爲什麼Grand Games傾向於把團隊規模控制在十人左右？
A：當團隊接近20到30人時，工作就會越來越像在管人，而不是在管產品。而在十人左右的團隊裏，每個人的作用都很明顯——哪怕有人請假，整個團隊都能感覺到他不在。這種規模更容易讓人產生所有權和責任感，也更容易生出那種“這個產品之所以存在，是因爲我實實在在貢獻了其中一部分”的感受。
Q：在最終數據出來之前，你們如何判斷一個小隊是否運轉良好、方向正確？
A：有一個很重要的指標：在上線之前，這個團隊探索過多少條走不通的路。Grand Games會去看團隊都嘗試了什麼、玩法打磨到了什麼程度、MVP的整體完成度如何，以及團隊是不是真的被自己做出來的東西所激勵。我們關心的不只是產品在商業上能不能跑通，還在於團隊對自己交付的東西，是不是抱有希望和信心。
Q：什麼樣的人最終不會留在Grand Games？
A：這其實和招聘標準是一體的：熱情、野心和投入程度。有些人會發生變化，有些人在面試時沒有展現出真實的自己，也有些人對公司能給到他的東西存在誤解。熱情和野心，是很難後天教出來的。如果一個人開始把個人的成功放在團隊的成功之前，那就是一個警訊。
Q：爲什麼辦公室裏要設置籃球場、匹克球場這類空間？
A：創意工作需要一些讓人鬆口氣、重新調整狀態的時刻。一個人如果一直在不同事情之間來回切換，很容易被消耗掉。這種調整可以是小睡一會兒，可以是打打籃球，也可以是做點完全不相干的事。重點是讓人暫時從手頭的工作裏跳出來，再以更清醒的狀態回到工作中。
03
高品質產品
不需要完美主義
Q：新遊戲創意從哪裏來？誰來決定一個項目是否立項？
A：早期，創意主要來自創始團隊。現在隨着很多優秀的產品人才加入，公司內部的創意來源也更分散了。當需要啓動一個新產品時，團隊會先列出一批可能的遊戲、品類，或者一些更跳脫的想法，再圍繞它們提出假設。如果一個想法在美術、關卡設計或者整體產品體驗上做不出差異化，就不會繼續推進。只有當團隊達成共識，並且真的對這個方向感到興奮時，項目纔會正式啓動。
Q：拋開正式說法，創意在實踐中到底是怎麼產生的？
A：當你招到的都是真正有熱情的人，而且“玩遊戲”本身就是公司文化的一部分時，創意自然就會冒出來。它可能出現在休息的時候、打籃球的時候、喝咖啡的時候，或者和旁邊的人聊起某款遊戲的時候。
當然，創始團隊仍然會評估風險和回報：如果一個項目要花一年才能上線、再花一年來優化，公司可能就會叫停；但如果它能在兩三個月內得到驗證，背後又有清晰的假設，公司就會支持這個工作室放手去做。
Q：你怎麼看一個工作室是否真的有能力執行一個新想法？
A：最重要的信號是規劃能力。如果路線圖看起來一團亂，那就是個危險信號；如果整個計劃清晰地圍繞“怎樣最快驗證假設”來展開，那這個工作室就準備得更充分。有產品經驗的人通常能拿出更好的計劃，但想法誰都能提，關鍵在於公司要從中篩選出最適合自己的方向。
Q：混合休閒遊戲有很多約束：上癮循環、長線養成、買量吸引力、雙重變現（IAA+IAP）。你們如何在這些約束裏創新？
A：創新是從“痛點”開始的。當你在玩一款遊戲時，如果強烈地感覺到某些地方本可以做得更好，那就是一個有價值的痛點。第一層是直覺：我喜歡這個東西，但它顯然還有沒做好的地方。第二層是分析：如果我們把它做對，潛在的用戶規模有多大，這款遊戲最終又能做到多大？只有當直覺和市場分析都站得住腳時，團隊纔會着手提出產品假設。
Q：很多混合休閒遊戲公司更像發行商，靠大量工作室和海量原型試錯。爲什麼Grand Games不這麼做？
A：Grand Games內部的工作室數量有限，所以每一次出手都必須有價值。一個團隊哪怕做出一款年入1000萬美元的遊戲，本身也不算差；但如果它反而拖住了公司的整體增長，那機會成本就依然很高。我們沒法像那種手握上百個原型工作室的發行商一樣運轉，所以必須招非常強的人，並確保每一個機會都能帶來足夠大的影響。
Q：在極致速度和極致產品打磨之間，Grand Games把自己放在哪裏？
A：Grand Games試圖把自己放在中間。有些公司追求極致的速度，質量就相對糙一些；有些公司則花好幾年去打磨一款極高質量的產品。Grand Games想做高質量的產品，但不想掉進那種不顧時間、無止境優化的完美主義裏。對他們來說，“速度”本身也是完美主義的一部分：假設要正確，而且要儘可能快地驗證它。
Q：以你們現在的規模，UA是什麼樣的？從1億美元年收入到5億美元年收入，這臺增長機器發生了什麼變化？
A：Grand Games還處在增長階段，暫時還沒把盈利當成核心的優化目標。現在每天在UA上的花費接近150萬美元。增長環境已經變了：過去做投放，靠的是更多的技巧、定向和信息差；現在大多數投放都以ROAS爲導向，由廣告網絡高度優化。增長團隊的工作，更多是在源源不斷地給系統喂大量創意素材。
在Grand Games，產品排第一，創意第二，增長運營第三。年化1億美元的時候，我還會親自上手做UA；可到了年化5億美元，公司就需要數據看板、結構化的流程和非常強的人——因爲UA上的一個失誤，足以影響整家公司的命運。
04
要做下一個Grand Games
先學會判斷決策的“單向門”
Q：“Made in Turkey（土耳其製造）”對Grand Games意味着什麼？
A：它意味着自豪，也意味着質量。作爲一名土耳其創始人，我很自豪能留在自己的國家、做自己熱愛的事，而不必搬去海外。對Grand Games和許多土耳其工作室來說，“Made in Turkey”正越來越代表着高完成度、高質量的遊戲。Peak證明了土耳其公司可以從伊斯坦布爾出發、做出面向全球的產品，也爲整個生態培養了一批做Unity開發、美術、產品和移動遊戲的人才。
Q：你在建設Grand Games時，會把哪些公司作爲參照或榜樣？
A：在韌性方面，NVIDIA是榜樣——Jensen Huang經常談到痛苦、磨難和韌性是如何塑造一家公司的性格的。Dream在產品質量上樹立了標杆。Supercell則是在文化、所有權和多工作室模式上的重要參照。三者合在一起，分別對應韌性、產品細節和強文化。
Q：有沒有哪位創始人改變了你對建設公司的理解？
A：Jensen Huang改變了我看待困難的方式。在Grand Games早期，我一邊經歷離婚，一邊融資、住酒店、打理公司，同時還兼着《Magic Sort》的產品負責人。那段日子，我自己稱之爲“痛苦與磨難”。Jensen的演講讓我看到了困難具有建設性的一面：障礙會塑造出下一階段所需要的人，也會塑造出下一階段所需要的公司。
Q：有沒有什麼信念，是你在創業經歷中逐漸放棄的？
A：有，就是“刻意讓員工不舒服是一種好的管理方式”這種觀念。有些成功人士會覺得，讓員工多喫點苦、難受一點，能幫助他們成長。但我並不認同。每個人的生活裏可能本就已經有很多難處，領導者應該有同理心，去做團隊的支撐，而不是一個只會施壓、只會吼人的人。
Q：在5億美元年收入這個規模上，什麼事情可能讓Grand Games偏離軌道？
A：最大的風險是失去專注。公司目前已經有三款成功產品，當務之急是先摸清它們各自的上限，而不是過早地給自己增加複雜度。貿然進入不相關的領域，或者一口氣啓動太多新遊戲，都會很危險。現有產品仍然需要投入大量精力，如果在這種時候還讓同一批工作室同時做三款新遊戲，那幾乎是自殺式的決策。
Q：Grand Games下一階段最需要補齊哪些能力？
A：最需要學習的，是如何把一款已經成功的遊戲推到它的完整潛力。Grand Games已經證明自己能做出成功的遊戲，但長期優化和規模化，需要的是另一種思維方式。一款爆款遊戲可能由12人左右來運營，但要真正把潛力喫滿，公司需要更強的長線運營、更強的產品迭代能力，可能還需要引進那些在大體量產品上做過這件事的人。
Q：作爲CEO，你是否還應該繼續投入產品和關卡設計？
A：我一直在反思，自己有沒有把時間花在公司最需要的地方。我可能會做關卡設計、回投資人郵件、處理市場上的事、招人，但核心問題始終是同一個：今天，公司最需要我做的是什麼？很多人覺得公司做大之後，CEO就只該做激勵和招聘兩件事。但我並不完全認同，因爲我對遊戲、對關卡設計有非常強的熱情。說到底，我的看法是：創始人應該圍繞自己的特點來搭建公司，招那些能很好地支持自己的人，同時保持真實的領導風格，並慢慢學會把該放手的事情交出去。
Q：面對Balderton這類投資人的回報預期，你們和投資人的目標一致嗎？
A：我覺得投資人總體上是滿意也是支持的。Balderton投過Dream，Bek Ventures投過Peak，所以他們對Grand Games的期待自然很高。但我們對自己的期待原本也很高，所以投資人帶來的壓力並不是最主要的驅動力。我們當然清楚投資人最終是要回報的，但日常裏真正在優化的，仍然是把遊戲做好，以及把Grand Games打造成土耳其最好的工作場所。
Q：VC（風險投資機構）希望公司幾年內退出（出售變現），投資銀行希望在高點退出，買家希望在到達高點前收購。你自己想要什麼？
A：Grand Games並不把被收購當成這條路的終點，而是把退出看成一種“助力”。我們真正追的目標，仍然是證明《Magic Sort》《Block Out!》《Car Match》這類遊戲能創造巨大的收入，能跟移動遊戲裏那些常青品類並列。如果到2036年Grand Games還能保持獨立，我設想中的公司會有大約十個內部工作室、五到六個對外合作或投資的工作室，同時維持同樣的核心文化：員工開心，並且真正握有影響力。
Q：有沒有某個個人層面的金額，會讓你改變方向？
A：在我看來，那個願景本身就已經足夠激勵我了。我不會給自己定一個數字，也不想讓某個金額來框住公司的方向。純粹爲了錢去做這件事是錯的，但反過來，把公司只當成彰顯自我身份、實現自我價值的工具，也同樣不對。我想找的是一條中間路：因爲熱愛而建公司，同時也爲自己、投資人、員工以及所有參與其中的人，創造好的財務回報。
Q：如果一個25歲的伊斯坦布爾創始人想做下一個Grand Games，你會給他什麼建議？
A：第一個答案，半開玩笑地說，是“別做”。但如果對方鐵了心不聽，那真正的建議是：學會判斷一個決策到底有多重。創始人每天都在做關乎生死的決定，但也很容易把所有決定都當成生死攸關的大事。事實上，很多決定都是“雙向門”——推門進去，也能再退出來；真正不可逆的“單向門”，其實沒那麼多。創始人要做的，是分辨出哪些決定真的不可逆，把壓力集中在這些地方；至於那些可逆的決定，就別再給自己施加不必要的重壓了。
Q：當掌聲總是在你已經成功後纔到來，創始人在低谷時該怎麼辦？
A：人們往往要等到你已經不需要掌聲的時候，纔開始爲你鼓掌。Grand Games在Laton Summit上收穫了很多讚譽，但我們真正需要這些支持的時候，其實是兩年前。
所以創始人必須給自己建立一套內部的支持機制：在結果到來之前，也能給自己一點肯定，撐着自己繼續往前走。具體來說，就是去慶祝那些小小的勝利——比如招到了一個很優秀的人，或者改進了一個未來會帶來價值的流程。因爲“勢頭”很重要，而沒有人會一直替你製造這種勢頭。
更多遊戲資訊請關註：電玩幫遊戲資訊專區
電玩幫圖文攻略 www.vgover.com
