虛心向蘋果學習供應鏈，在ICT及計算領域的目標是成爲英偉達

9 月 15 日晚間消息，近日，華爲心聲社區對外披露了華爲監事會主席郭平與新員工座談紀要。在與新員工的溝通中，郭平回應了手機業務與蘋果對比、車 BU 發展、大模型戰略、半導體業務方向等話題。

談超越蘋果：專注做好自身，虛心向蘋果學習

被問及未來華爲手機的銷量有望超越蘋果公司嗎？郭平表示，蘋果的首席執行官是業界供應鏈管理的大師，是華爲學習的榜樣。在當前華爲的供應形勢受到約束的情況下，供應是華爲的保障底線。

“華爲並不以超越某一家特定企業作爲發展目標，而是專注於做好自身。全球市場包括終端領域，允許多家公司、多類產品共生共存。華爲致力於提升產品核心價值，讓消費者獲得物有所值的體驗，成爲消費者心中喜愛和信賴的品牌。至於量產規模和市場排名，並非我們刻意追求的目標，而是產品具備競爭力的自然結果。”

他指出，在供應鏈領域，華爲需要持續虛心向蘋果學習，包括其供應鏈的競爭力、彈性與韌性。

談車 BU 發展：自始便面向全球，而非僅侷限於中國

此前，華爲引望引入了多家車企入股，未來華爲是否會減少對引望的管理？

郭平表示，引望是華爲控股、並與衆多夥伴建立資本連接的公司。引望提供的智能汽車部件業務，是華爲 ICT 業務的延伸。在智能汽車領域，華爲通過引望直接提供智能駕駛服務。在相當長時期內，預計華爲將繼續承擔領導引望發展的責任。

他提到，華爲智能汽車部件業務自始便面向全球，而非僅侷限於中國。然而，汽車整車具有顯著的地域性和地緣政治敏感性特徵，尤其是智能汽車涉及數據、安全及隱私問題。華爲智能部件雖屬全球業務，但華爲選擇“不造車”。車企選擇僅在中國銷售還是走向全球，取決於各車企自身的戰略選擇。

談大模型：ICT 業務及計算領域，華爲目標是成爲英偉達

談及 AI 話題，郭平表示，全球頂尖企業正高度關注並積極實踐人工智能的應用。華爲也將實現人工智能視爲最大的機遇。

目前，全球在算力、人才和數據領域的核心“玩家”主要來自美國和中國。相信華爲能代表中國最高水平，爲中國和世界提供堅實的選擇。第二重機遇在於，華爲擁有手機、智能駕駛等具備數據飛輪技術迭代模式的業務領域。通過人工智能打造具有全球競爭力的世界級智能體，是華爲的重要機會。

他認爲，在人工智能的三要素中，中國在算力方面相對落後；但在數據方面，中國擁有幾乎涵蓋所有門類的工業應用，在數據應用、推理應用及場景上具備優勢；在人才方面，雙方實力基本相當。

公司在戰略層面如何看待自研大模型？郭平表示，華爲聚焦於連接與計算領域，但不同業務板塊對自研大模型的需求存在差異。對於 ICT 業務及計算領域，華爲的目標是成爲英偉達。華爲的核心優勢不在於擁有自研大模型，而在於支持客戶構建優秀的大模型，確保全球任何大模型均能在華爲昇騰、鯤鵬、超節點及集羣上高效運行。

對於終端業務和智能駕駛業務，則最好擁有自研大模型。多數主流開源大模型僅開源權重，企業後續在增訓或微調等方面仍面臨諸多挑戰。且數據開源存在滯後性。因此，在終端和智能駕駛領域，自研大模型更具優勢；對於華爲雲業務，隨着雲與人工智能深度融合，缺乏具備競爭力的大模型將導致業務競爭力缺失。因此，華爲雲必須擁有自研大模型以維持競爭優勢。

“華爲大模型戰略與自身業務追求緊密結合：我們堅持投入，但根據業務場景差異化佈局。”他說。

談半導體：昇騰 950 系列通過架構創新有望趕上對手

華爲半導體領域已具備或有望成爲護城河的優勢有哪些？郭平表示，華爲在先進製程上受到約束，因此更需推動設計與製造一體化，發揮綜合優勢以彌補工藝不足。早年蘋果處理器工藝雖不領先，但通過架構重組、軟件優化，實現了優異的用戶體驗。

何庭波提出的“韜定律”，本質是“時間縮微”替代“幾何縮微”，將分離的工藝與製造緊密結合，在受約束條件下提升競爭力。這一路徑對全球半導體行業均有價值，但華爲因面臨更嚴峻的工藝約束，對此路徑的探索更爲緊迫。

他特別提到了 DeepSeek 梁文鋒此前與投資人的四小時交流紀要，其中指出，人工智能時代技術加速迭代，可能削弱如英偉達 CUDA 生態的護城河，人工智能技術有望實現突破甚至替代。

“我們的昇騰 950 系列在工藝受限情況下，通過架構創新縮小差距，未來有望趕上對手。其關鍵在於提供客戶體驗與最終解決問題的能力，而非單純堆砌參數，正如手機用戶更關注性能帶來的價值。華爲採用系統架構思維重組競爭要素，通過發展集羣與超節點取得整體優勢，這也是華爲業務揚長避短的實踐。”

以下爲座談紀要全文：

滿懷熱愛，積極作爲，在智能時代貢獻價值 —— 監事會主席郭平與新員工座談紀要

各位同事，大家下午好。我應該是加入華爲的第一位應屆畢業生。當初懵懂入職，在後續工作中看到越來越多的機會，便一直留任至今。很高興見證華爲從最初的幾人發展到如今的規模，我也慶幸伴隨公司成長，獲得了諸多發展機會。

當前，我們正處於國家所言的“百年未有之大變局”，人工智能正席捲全球，必將重塑各行各業。各位在此“當口”加入華爲，既是你們的機會，也是華爲的機遇。希望大家在華爲的廣闊平臺上，爲個人、爲公司、也爲社會創造非凡的價值。

互動問答

在專注領域內深耕縱深，創造更大價值

問：在前幾天的學習中我們瞭解到，公司的營收已經恢復到歷史峯值水平。請問公司的經營策略會根據現有情況進行一些調整嗎？

郭平：2021 年 3 月，華爲年報公佈 2020 年的收入爲 8900 多億元，創下歷史頂點。此後幾年，面對外部極限施壓與制裁，我們在艱難困苦中頑強生存，保障了業務連續性和競爭力。

面向未來，華爲的核心戰略是“聚焦”，即深耕我們擅長的“連接”和“計算”領域，沒有業務擴展計劃。我們期望公司取得更佳業績，爲全球客戶提供數字基礎設施解決方案，爲人工智能發展提供多元化方案，併爲中國電子工業的崛起做出貢獻。這是我們對於未來的願景：在專注領域內深耕縱深，創造更大價值。

問：華爲在經歷制裁等重大打擊後，已重回快速增長軌道。然而，當前外部環境仍存在巨大的不確定性，若未來遭受進一步打壓，華爲能否更好應對？

郭平：這是一個頗具哲學意味的問題。首先，我們長期處於被打壓的環境中，這是既成事實而非假設。請大家放心，真正阻礙華爲發展的並非外部環境，而是內部能力。中國 14 億人口所構成的蓬勃市場與需求，足以支撐華爲生存，當然華爲不只在國內發展。我們擔憂的是相較於國內外競爭對手，我們是否具備競爭力，即能否提供有競爭力的產品與服務，爲客戶創造價值。

我不鼓勵大家過度關注宏大敘事，而應更多專注於手頭工作。做好本職工作，隨着閱歷與認知的提升，大家解決問題的經驗自然會更加豐富。

問：在供應鏈成本攀升的背景下，華爲應如何調整供應鏈各環節的定價策略？未來華爲手機的銷量有望超越蘋果公司嗎？

郭平：蘋果的首席執行官是業界供應鏈管理的大師，是我們學習的榜樣。我本人也曾負責華爲的供應鏈工作。在當前華爲的供應形勢受到約束的情況下，供應是我們的保障底線。我們更需將 IBM 教給我們的“及時齊套率”“採購提前期”管理好，加快週轉、降低存貨，確保供應鏈各環節不掉鏈子。

華爲並不以超越某一家特定企業作爲發展目標，而是專注於做好自身。全球市場包括終端領域，允許多家公司、多類產品共生共存。華爲致力於提升產品核心價值，讓消費者獲得物有所值的體驗，成爲消費者心中喜愛和信賴的品牌。至於量產規模和市場排名，並非我們刻意追求的目標，而是產品具備競爭力的自然結果。

在供應鏈領域，我們需要持續虛心向蘋果學習，包括其供應鏈的競爭力、彈性與韌性。我們與供應商是互相依存的夥伴關係。在波峯的時候你能照顧別人的情緒，在波谷的時候別人也能照顧一下你的情況。

問：去年我在廣東代表處實習，我瞭解到，與往年相比，當前運營商市場的競爭難度有所增加。請問從公司高層視角來看，運營商未來的業務發展趨勢如何？6G 時代將以何種形式、在何時到來？

郭平：在華爲的各項業務中，運營商業務是我們最具全球競爭力的業務，它的投入產出效率最高。然而，運營商業務也面臨獨特挑戰。頻譜資源規範由 ITU（國際電信聯盟）確定，無線等技術標準由 3GPP 等組織制定。若僅遵循既定標準並具備競爭力，尚屬基礎層面。華爲作爲後來者，憑藉“多快好省”的優勢切入市場並獲取份額，隨後逐步成爲標準的重要貢獻者。

面向未來，華爲致力於在“從 0 到 1”的探索中有所作爲，同時以強大的執行力踐行“多快好省”。當然，市場拓展除技術因素外，還受地緣政治、安全、影響力及控制權等因素影響。因此，華爲除技術實現外，還需關注標準制定、市場格局及領先優勢。

無線標準的發展，這是一個持續演進的過程。華爲希望推動全球統一標準，並繼續作爲該標準的重要貢獻者、實現者及市場成功的參與者。

問：華爲累計出售了 20% 的引望股權，請問未來華爲是否會減少對引望的管理？您如何看待引望與華爲未來的關係走向及合作形態？

郭平：引望是華爲控股、並與衆多夥伴建立資本連接的公司。引望提供的智能汽車部件業務，是華爲 ICT 業務的延伸。

華爲擁有具備數據飛輪技術的智能體，目前最顯著的是手機業務和智能駕駛業務。AI 智能體需要數據飛輪的支持。在電信運營商業務中，網絡主體是運營商，華爲協助其實現網絡自動駕駛；而在智能汽車領域，華爲通過引望直接提供智能駕駛服務。在相當長時期內，預計華爲將繼續承擔領導引望發展的責任。

問：車 BU 未來幾年是否有拓展海外業務的計劃？我們應如何準備？

郭平：華爲智能汽車部件業務自始便面向全球，而非僅侷限於中國。然而，汽車整車具有顯著的地域性和地緣政治敏感性特徵，尤其是智能汽車涉及數據、安全及隱私問題。

華爲智能部件雖屬全球業務，但華爲選擇“不造車”。車企選擇僅在中國銷售還是走向全球，取決於各車企自身的戰略選擇。

問：在科技飛速發展的今天，公司是否針對未來市場進行前瞻性佈局，以搶佔先機？即便短期難以盈利，是否像馬斯克探索外太空和火星那樣進行投入？

郭平：華爲的願景是在電子信息領域實現客戶的夢想，這是我們的核心追求。

回顧歷史，上世紀 90 年代初，中國電話普及率僅約 2%。1995 年左右，一部“大哥大”售價高達 1 萬至 2 萬元，而當時的城鎮職工平均月薪僅數百元。華爲致力於在電子信息領域實現用戶夢想，這看似平凡，但我們已實現諸多突破：將昔日少數人才能使用的通信，轉化爲全球大衆享有的權利。

在連接領域，我們不僅服務於中國，更面向全球，實現了人與人、人與物的互聯互通，業務從簡單通話擴展至數據、語音及視頻支持。這是我們在選定領域的成就。

華爲沒有計劃製造衛星或太空飛船，那不屬於我們的業務範圍。我們致力於在選定的連接和計算領域內做到極致，實現客戶夢想。這已是相當偉大的目標，市場空間也足夠廣闊。

揚長避短，在 AI 時代“常變與長青”

問：請問您認爲人工智能的發展將如何提升公司員工的辦公與研發效率？是否會促使公司在人才招聘、培養、考覈等制度層面進行相應調整？此外，鑑於公司正全力向人工智能方向進行戰略轉型，您對新員工入職後的融入、成長與發展，有何建議？

郭平：我相信大家已注意到，全球頂尖企業正高度關注並積極實踐人工智能的應用。我們也將實現人工智能視爲華爲最大的機遇。

目前，全球在算力、人才和數據領域的核心“玩家”主要來自美國和中國。我們相信華爲能代表中國最高水平，爲中國和世界提供堅實的選擇。

第二重機遇在於，華爲擁有手機、智能駕駛等具備數據飛輪技術迭代模式的業務領域。通過人工智能打造具有全球競爭力的世界級智能體，是我們的重要機會。

關於員工的行爲模式，我想大家在求學階段可能已有體會：若與人工智能比拼解題或提供標準答案，人類難以勝出。然而，人工智能尚不具備主動提問的能力，如何技巧性地提問並持續追問，極具挑戰性。因此，進入華爲後，員工行爲模式將發生深刻變化，主管的管理風格與評價體系也將隨之調整。

我與大學教授交流：未來社會最頂尖的少數天才可能致力於“造 AI”，而大多數人將是“用 AI”。使用人工智能最稀缺的能力並非掌握某種編程技巧，而是精準描述與提出問題的能力。因此，文學和哲學專業的人才正日益受到青睞。

各位進入職場後，將直麪人工智能帶來的巨大變革，且這一變革方興未艾。

問：當前 AI 產業蓬勃發展，公司招募了大量 AI 人才，但模型的訓練與推理主要集中於少數部門，ICT 等傳統業務涉及較少。請問如何促進 AI 人才與傳統產業的結合，以發揮其最大價值？

郭平：“AI 人才”的定義較爲寬泛。對於 ICT 行業而言，人工智能的應用更多側重於推理層面。以運營商網絡爲例，從 2G 至 5G 乃至未來的網絡，網絡網元複雜多元，運維成本高昂。汽車可實現智能駕駛，我們的網絡能否利用人工智能實現自動運維？這需要應用型 AI 人才。但人才結構是多元化的，“造 AI”的人才需具備極強的創造力，以確保產品和解決方案的競爭力。

在人工智能的三要素中，中國在算力方面相對落後；但在數據方面，中國擁有幾乎涵蓋所有門類的工業應用，在數據應用、推理應用及場景上具備優勢；在人才方面，雙方實力基本相當。

在競爭過程中，特別是各位加入華爲後，我期望依靠人才及其良好的發展環境，驅動公司在該領域建立優勢。

問：公司在戰略層面如何看待自研大模型？短期與長期目標分別是什麼？

郭平：華爲聚焦於連接與計算領域，但不同業務板塊對自研大模型的需求存在差異。對於 ICT 業務及計算領域，華爲的目標是成爲英偉達。華爲的核心優勢不在於擁有自研大模型，而在於支持客戶構建優秀的大模型，確保全球任何大模型均能在華爲昇騰、鯤鵬、超節點及集羣上高效運行。

對於終端業務和智能駕駛業務，則最好擁有自研大模型。多數主流開源大模型僅開源權重，企業後續在增訓或微調等方面仍面臨諸多挑戰；且數據開源存在滯後性。因此，在終端和智能駕駛領域，自研大模型更具優勢。

對於華爲雲業務，隨着雲與人工智能深度融合，缺乏具備競爭力的大模型將導致業務競爭力缺失。因此，華爲雲必須擁有自研大模型以維持競爭優勢。

華爲大模型戰略與自身業務追求緊密結合：我們堅持投入，但根據業務場景差異化佈局。

問：我理解英偉達的護城河源於先進製程、軟硬件協同及 CUDA（計算統一設備架構）生態，那麼華爲半導體領域已具備或有望成爲護城河的優勢有哪些？未來期望佈局但目前尚欠缺的能力有哪些？

郭平：我求學時期，Intel 剛推出 IDM（工藝與製造一體化）模式。隨後臺積電發明代工模式，實現設計與製造分離。華爲在先進製程上受到約束，因此更需推動設計與製造一體化，發揮綜合優勢以彌補工藝不足。早年蘋果處理器工藝雖不領先，但通過架構重組、軟件優化，實現了優異的用戶體驗。

何庭波女士提出的“韜定律”，本質是“時間縮微”替代“幾何縮微”，將分離的工藝與製造緊密結合，在受約束條件下提升競爭力。這一路徑對全球半導體行業均有價值，但華爲因面臨更嚴峻的工藝約束，對此路徑的探索更爲緊迫。

關於護城河，建議閱讀 DeepSeek 梁文鋒的四小時交流紀要，其中指出，人工智能時代技術加速迭代，可能削弱如英偉達 CUDA 生態的護城河，人工智能技術有望實現突破甚至替代。

我們的昇騰 950 系列在工藝受限情況下，通過架構創新縮小差距，未來有望趕上對手。其關鍵在於提供客戶體驗與最終解決問題的能力，而非單純堆砌參數，正如手機用戶更關注性能帶來的價值。華爲採用系統架構思維重組競爭要素，通過發展集羣與超節點取得整體優勢，這也是華爲業務“揚長避短”的實踐。希望各位入職後，也能在個人發展與業務實踐中揚長避短，創造價值。

問：此前拜讀您的《常變與長青》，深受觸動。華爲如果要保持“長青”，應如何實現“常變”？

郭平：華爲一直在變革，旨在適應時代發展、建立競爭力。

所有變革均基於對未來的假設，而假設權是預測未來、做出決策的最大出發點。例如，當年微軟假設每人需要一臺計算機並配備操作系統，從而成就了微軟。而當時的巨頭 IBM 認爲，個人電腦市場潛力有限，這個世界只需要五臺大型機。

華爲當前的假設是：人工智能可能是人類社會最後一次的技術革命，我們需在此革命中獲取競爭優勢。爲此，我們的組織、流程、能力、人才均需與之匹配。變革過程中，無人能永遠正確。若犯錯，應及時放下面子、及時改正，追上並爭取引領時代潮流。變革並非做給他人看，而是生存與發展的需要，是時代賦予我們必須完成的使命。

問：在薪酬、員工保障及社會責任等方面，您認爲華爲與其他頂尖科技公司相比有哪些差異？

郭平：華爲的偉大之處在於我們通過自己的產品和服務爲客戶創造價值，而非依賴捐獻，也不是靠遊說去阻止誰。所以絕對要摒棄“**思想”。華爲有且只有一條路可走，那就是用我們的產品和服務爲客戶創造價值。

我認爲，商業是最大的慈善，商業成功就是對社會最大的責任。依法納稅，依法用工，依法提供相應的、有尊嚴的報酬是對社會最大的貢獻。如果我們讓公司衰落了、破產了，讓我們的幾十萬員工和他們的家庭出現了重大的變故，讓我們的供應商、讓我們的客戶受到嚴重的傷害，客戶的業務不能連續，客戶的投資不能保護，那纔是對社會的不負責任。所以，商業是最大的慈善，讓華爲永遠有競爭力，這就是華爲對社會最大的慈善。當然，華爲公司會力所能及地支持一些慈善事業，但是這是我們發自內心、願意做的事，不是爲了媒體宣傳。

問：面對技術迭代和行業變革，您認爲新員工應培養哪些核心能力，以維持長期競爭力？

郭平：進入華爲至關重要的一點是具備持續學習的能力。大學所學的知識，可能在入職之日便已失效。當接到未曾接觸過的任務時，不能以“未學過”爲由推脫，因爲職場看重問題解決能力和交付結果。因此，要有敢於承擔的勇氣，也要有能夠勝任的實力。步入職場後，不應期待從書本中找到現成答案，而要將知識融會貫通、內化於心，並靈活應用。持續學習能力是職場生存與發展的最基本的能力。

唯有熱愛，方能支撐你堅持到底

問：在您眼中華爲是一家怎樣的企業？您對華爲的認知在不同時期是否有變化？

郭平：在 2019 年遭受全面制裁之前，華爲是一家從勝利走向勝利的企業。我們從最初幾人代理產品起家，幾乎抓住了從 20 世紀 80 年代至今領域內的每一個機會，併成功將其轉化爲成果。

遭受制裁的企業，通常僅有兩種結局：一是“in jungle”（亡命叢林），二是“in prison”（困於囚籠）。華爲正在開闢第三條路：努力活下來。這已經很了不起了。我們希望保持敏銳嗅覺，抓住未來機會，憑藉執行力將機遇轉化爲現實。即便犯錯，也具備糾錯能力，從而後來居上。

華爲並非看到機會就能必然成功。例如在大模型領域，華爲起步較早，但未能佔據主導。但這無須氣餒，因爲國內外頂尖科技公司投入巨資目前也未取得顯著成果，反而是 Anthropic、Kimi（月之暗面）、DeepSeek 等公司取得了突破，這說明大公司既有優勢也有劣勢，企業形態需常變常新，以適應未來。

這一邏輯同樣適用於個人。我大學時主修計算機組織與體系結構，但當前技術與我們當年所學的已截然不同。因此，無論面臨多大困難，華爲每年都要吸納優秀應屆畢業生，我們需要新鮮血液和新認知來面向未來。希望你們不僅將華爲視爲一份工作，更能在其中爲公司、行業乃至世界的改變做出貢獻。

問：華爲高度重視自我批判文化，在團隊落地時，如何把握分寸，既敢於正視不足，又不引發焦慮、影響士氣？

郭平：自我批判源於個人的認知，而非“批鬥會”。它基於對已發生事件的覆盤，旨在總結經驗教訓並明確未來改進方向。因此，自我批判強調的是自我認知、自我覆盤及自我提升，外部力量僅起輔助作用。

因此，關鍵在於“自我”而非“批判”。主體必須是個人主動認知問題，對事件進行總結、提煉與反思。若缺乏自我認知，僅依靠他人指責，則淪爲批鬥會，背離了自我批判的初衷。

問：您在華爲工作三十餘年，經歷了公司不同的發展階段。面對困難與變化，是什麼讓您始終保持投入？對於新員工，您認爲如何在長期工作中保持動力？

郭平：儘管我長期在華爲工作，但始終從事具有挑戰性的任務。例如，我曾在研發部門擔任副總工程師，項目結束後，任總調任我負責生產總部，生產總部業務涵蓋製造、採購及集成計劃等職能。除本科畢業設計期間短暫實習外，我並無相關經驗。面對這一挑戰，我有兩種選擇：一是因能力不足而逃避；二是直面問題並解決。我選擇了後者。

華爲對基層員工的要求是“愛一行幹一行”，即選擇自己熱愛且勝任的崗位。對高級管理人員則要求“幹一行愛一行”，作爲管理者，需解決公司面臨的問題。個人成長，應從“愛一行幹一行”起步，做好本職工作；當公司認可你的能力或面臨特定困難時，則需轉變爲“幹一行愛一行”，並出色完成任務。

在華爲，職業發展主要有兩條路徑：一是在專業領域深耕，成爲技術專家，屬於垂直髮展；二是走管理路線，屬於“之”字形發展。管理崗位並非安排所得，而是由需求驅動 —— 哪裏有需求、有機會，且你能勝任。在此過程中，個人也獲得了額外的經驗與能力。

問：您擔任監事會主席，負責幹部考察與後備幹部培養，見證了許多幹部的成長。從您的視角來看，在華爲走得遠的人具備哪些共同特質？對剛入職的新員工，您有何提醒？

郭平：任總曾提出，在華爲長期工作需滿足兩個基本條件：誠實勞動、勝任工作，這至今仍是對所有員工的要求。

對於一家有前景的公司和組織，應正向獎勵爲公司做出貢獻的人，而最好的獎勵便是給予機會。以我自身爲例，作爲應屆畢業生加入華爲，能勝任工作、取得成果，從而獲得承擔更大責任的機會。

求學期間，老師可能鼓勵大家全面發展、揚長補短；但步入職場後，我的建議是發揮長處、揚長避短。將你擅長之事做到極致，將你熱愛之事轉化爲卓越的貢獻，使長處日益精進。你爲公司做出貢獻，公司則回饋更多機會，在此過程中實現共同成長。

問：您曾提及“選擇大於努力，選擇需有實力”。對於剛入職的應屆生，在做好本職工作的同時，如何保持靈活度以適應公司的變化與調動？當個人興趣與組織需求衝突時，應以何種標準進行判斷？

郭平：人生髮展非線性演進，而是由少數幾個關鍵節點決定的。以我爲例：20 世紀 80 年代考入大學、選擇學習計算機、南下深圳、加入華爲，這些均爲我人生的關鍵節點。入職後亦有關鍵時刻，我原以爲只需安心做研發，但隨後面臨負責生產總部的機會，這是挑戰。人生路徑無法完全規劃，每個人要依據自身判斷做出選擇。

面對選擇，需深思熟慮：自己能否勝任？是否符合未來構想？若答案肯定，即便失敗也無怨無悔。人生走向在於關鍵節點的選擇：選對則順勢而上；選錯亦有年輕“一切重來”的資本。有實力便無所畏懼，敢於抓住機會；即使失敗，年輕仍是最大的底氣，足以支撐我們重新出發。因此，最重要的是擁有選擇的勇氣。

公司的發展邏輯亦然。華爲早期曾代理他人的產品，當時許多代理公司因缺乏自主轉型，最終隨被代理方的倒閉而一同消亡。但任總決定開發自有產品，從有線通信轉向無線通信，再到光傳輸、數通、終端業務。唯有深諳業務，方能做出無所畏懼的選擇。

問：您橫跨研發、供應鏈等多個部門，歷經公司多次關鍵變革。對於新員工而言，在職業生涯中，最重要且需始終堅守的底層原則是什麼？

郭平：加入華爲應源於對職業的熱愛，切勿勉強。職場之路通常並非一帆風順，難免遭遇挫折與困難。唯有熱愛，方能支撐你堅持到底。若缺乏這份熱愛，工作便如坐牢，每日煎熬至下班。不僅個人痛苦，也難以對公司做出真正貢獻。

問：您認爲在職業發展的前期，哪些能力和品質對長期成長最爲關鍵？另外，以您的觀察，當年剛入行的年輕人與如今的新員工在特質、認知或工作方式上有哪些明顯差異？

郭平：進入華爲的條件始終未變：誠實勞動、勝任工作。這一要求在過去、現在乃至未來都將保持一致。我不贊同給每一代人或年齡段貼上標籤，每一代人有其獨特的特質。

我認同 DeepSeek 創始人梁文鋒的觀點：工作中 50% 是自上而下的指令性任務，另外 50% 則是創造性工作。面向未來，華爲的研發工作也將呈現不同的特質，進而需要不同類型的人才。開發工作是用知識換取金錢，需要有序組織和自上而下的執行力；研究工作則是用金錢換取知識，絕不能依靠規定動作或固定流程自動產生，而需依賴個人特質與工作的契合度。

因此，我希望各位在入職前已謹慎、認真地思考，確認這是自己熱愛的崗位。華爲提供內部轉崗機會，但這種選擇可能伴隨代價，如同大學申請轉專業，需經過相應程序，過程可能痛苦且不一定成功。

問：作爲技術新人，日常大量工作涉及重複性的基礎研發，難以立即看到技術突破，偶爾會產生迷茫。請問新人應如何在平凡的基礎工作中沉澱核心能力，爲長期技術攻堅打好基礎？

郭平：進入公司後，各位的身份將發生根本性轉變。在校期間，你們的角色是學習知識、儲備能力、爲工作做準備；而步入職場後，角色則轉變爲直面工作、完成任務、做出貢獻。

若具備紮實的知識與能力積累，能夠得心應手地完成工作，依據華爲的規則，你將獲得承擔更重要職責的機會，並在實踐中實現個人發展。反之，若無法勝任當前工作或遇到困難，則需主動彌補不足，通過自學相關知識、積累經驗，並積極尋求同事與朋友的幫助，建立起勝任工作的能力。

職場中的成長速度遠快於校園，正如在水中學習游泳比在教室裏更快。但需注意，在水中游泳的目的並非單純爲了學習，而是爲了生存 —— 不遊便會沉沒。職場的首要責任是勝任工作，只有不斷提升自我能力以承擔更重要的職責，才能獲取更好的發展機會。最關鍵的是做好心理調整，順利完成從“校園人”到“職場人”的心態轉換。

問：作爲新員工，我們渴望學習公司前輩沉澱的經驗。您認爲當下新一代華爲人最需要傳承老一代華爲人的核心特質是什麼？同時，又需要跳出哪些固有思維，做出新的突破？

郭平：無論老一代還是新一代，共同點都是爲公司做出貢獻。麥肯錫的一份研究報告指出，公司最重要的是管理活力，而非管理年齡。

以機器人產業爲例，其包含感知、大腦系統和小腦平衡系統。感知能力需長期的積累，需材料與驗證，理論與實踐結合；大腦的核心是算法，年輕人佔優；小腦平衡系統則依賴技術積累與工程經驗。唯有三者結合，才能形成完美系統。

華爲自誕生以來，並非依靠硬條件優於他人走到今天，而是依靠“方向大致正確，組織充滿活力”，通過整合組織整體能力取得成功。正如任總所言，他就像一桶“漿糊”將大家緊密地黏結在一起。在現代社會，複雜的工作往往無法由一人獨立完成，必須與不同層級、不同背景的人協作，共同交付具備競爭力的產品。

問：複雜問題的解決往往涉及多團隊協作，對於專業影響力和經驗尚不足的新員工，應如何推動跨團隊協作，實現問題的有效閉環？

郭平：我認爲需從兩方面入手。首先，深入理解問題，明確自身知識盲區並自學提高。其次，善用求助系統，包括公司專家庫及資深同事的輔導。例如，研發組織實行導師制，導師協助新員工融入崗位，完成從學生到合格工程師的轉變。在此過程中，通過與內部同事及外部專家探討求助，解決面臨的問題。如 2012 實驗室每年頒發“火花獎”，面向全球徵集難題解決方案，鼓勵高校、學生及研究機構參與。利用社會資源輔助解決問題，關鍵在於“自我驅動”與“主動求助”。這兩方面有助於完成角色轉變，在未來的工作中，大家也要持續運用協作與求助系統，彌補知識短板與經驗不足，消除認知盲點。

問：請問我們如何平衡工作與生活？

郭平：對於工作與生活的平衡，我認爲並沒有統一的標準答案，無論是在哪裏，工作與生活的平衡取決於個人的取捨與價值追求，核心是內心自洽，自我感覺良好足矣。有人願付出更多努力以追求事業上更高的成就，也有人不慕浮華，看淡名利，果腹安生即可。因此，實現何種平衡、付出多少努力、取得何種成就，最終都由個人來定義和決斷。

季羨林先生曾提到，人生需要處理好三重關係：人與大自然的關係、人與人的關係、人與自我內心的關係。當面臨“既要、又要、還要”的期待，而魚與熊掌不可兼得時，我們必須學會取捨。成年人的世界無法“全都要”，每個人都要做好內心的自我平衡。

期望與祝福

祝願大家在未來的日子裏，順利完成從學生到合格職場人的轉變。學生的核心在於能力儲備，而職場人的價值則以對所在組織的貢獻爲衡量標準。預祝各位轉身成功！