‘摳門’教父山姆·沃爾頓如何‘農村包圍城市’

當你推着一輛碩大的購物車，穿行在燈火通明、貨架高聳的沃爾瑪超市走廊裏，隨手扔進一桶低價牛奶、一件9.9美元的T恤和一包巨大包裝的薯片時，你是否曾想過——這家無處不在的零售巨頭，最初竟是從美國阿肯色州一個偏僻小鎮的“五毛店”起步的？

1945年，27歲的山姆·沃爾頓用積攢的5000美元和岳父借來的2萬美元，在阿肯色州新港鎮接手了一家本·富蘭克林雜貨店加盟店。這個年輕人似乎天生爲零售而生：他每天瘋狂工作，凌晨四點起牀，深夜纔打烊；他會蹲在停車場數車流，鑽到垃圾桶裏翻看競爭對手的丟棄單據；他甚至直接趴在地上測量對手店鋪的貨架尺寸、記錄商品價格。

這個“瘋子”般的男人很快顯露出他的經營天分：當其他店主滿足於45%的毛利率時，山姆大膽提出“低價高量”——只要30%的毛利，但要求銷量翻三倍。結果正如他所料，低價策略讓銷售額狂飆，總利潤不降反升。這套“低價哲學”從此成爲沃爾瑪永恆的基因。

然而山姆的創業之路並非一帆風順。由於首店太過成功，房東眼紅拒絕續租，硬生生收回了店鋪。被逼到絕路的山姆帶着全家搬往更偏僻的本頓維爾鎮——一個只有3000人口的鳥不拉屎的地方。1950年，他在小鎮廣場開出了“沃爾頓五分一角店”（Walton‘s Five and Dime），這家看起來土裏土氣的小雜貨店，後來被尊爲沃爾瑪帝國的“龍興之地”。

在此後十餘年間，山姆和弟弟巴德以“沃爾頓家族店”之名開出了15家連鎖店，全部深耕於被大型零售商忽視的 rural America（美國鄉村地區）。但真正改變命運的轉折點在1962年——這一年，山姆在羅傑斯鎮開設了第一家真正意義上的“沃爾瑪折扣城市”（Wal-Mart Discount City）。

這個時間點絕非偶然。同年，美國崛起了另外三家傳奇零售企業：Target、Kmart和Woolco。折扣百貨商店的時代浪潮正式來臨。但與那些聚焦大城市的競爭對手不同，山姆堅持其“農村包圍城市”的詭異戰略：專門選擇在人口不足萬人的小鎮開店，用最低的租金、最樸素的裝修、最精簡的團隊，出售比城裏便宜20%的商品。

當時所有專家都嘲笑這是“自殺式經營”——在小鎮開大店？人口支撐不起銷量！物流成本高到爆炸！但山姆用兩個創新破解了難題：

第一，瘋狂壓榨成本。他租用廢棄的老廠房、舊車庫改造爲賣場；用木板釘成貨架；從不在媒體打廣告，而是讓員工開着改裝車掛着廣告牌在鎮上轉圈；甚至要求供應商用板條箱送貨，拆下的木板還要送回工廠重複利用。

第二，自建物流系統。當店鋪數量達到一定規模後，山姆力排衆議建造了大型配送中心，用自有卡車隊進行配送。這不僅降低了運輸成本，更關鍵的是實現了庫存週轉速度的倍增——其他零售商一年週轉4次，沃爾瑪能達到12次！

這套“低成本+高效率”的組合拳讓沃爾瑪迅速崛起。1970年，沃爾瑪上市募資500萬美元，開啓了瘋狂擴張模式；到1979年，它已成爲全美最快達到10億美元銷售額的公司，店鋪數量達到276家，員工總數2.1萬人。

1983年，當大多數美國人還在用磁帶聽音樂、用電話簿查號碼時，沃爾瑪已經耗資2400萬美元——相當於當年淨利潤的七成——建造了全球最大的民用衛星網絡。這個被競爭對手嘲笑的“山姆的玩具”，後來被證明是零售史上最具革命性的技術投資。

通過衛星網絡，沃爾瑪將所有門店、配送中心和總部實時連接，實現了史上第一個零售業ERP系統。每天打烊後2小時內，總部就能知道任意門店賣出了多少卷衛生紙、哪些尺碼的牛仔褲斷碼、哪個地區的狗糧銷量突然上漲。這種數據掌控力在80年代堪稱降維打擊。

但科技狂歡纔剛剛開始。1988年，沃爾瑪率先大規模部署條碼掃描系統，淘汰了低效的手動記賬。1990年，它投資6億美元建立全電子化採購系統，讓供應商能實時查看銷售數據。到90年代中期，沃爾瑪的數據倉庫容量已經超過美國國會圖書館的總藏書量。

這套恐怖的技術體系支撐起了沃爾瑪的三大核心戰略：

第一，“天天平價”（Everyday Low Price）。與傳統零售商依賴促銷打折不同，沃爾瑪堅持常年低價。通過精準預測消費趨勢、極速週轉庫存和大規模採購壓價，它能將毛利率控制在22%-24%，遠低於行業平均的28%-30%。當消費者意識到“永遠不需要等促銷，因爲每天都是最低價”時，忠誠度便瘋狂攀升。

第二，“供應商管理庫存”（VMI）。沃爾瑪強制要求寶潔、可口可樂等供應商直接管理貨架庫存——銷售數據實時對供應商開放，缺貨時自動補貨。這套系統將沃爾瑪的庫存成本轉嫁給供應商，同時確保了99%的現貨率。據傳寶潔曾組建300人團隊專門服務沃爾瑪，後者一度佔據寶潔全球銷量的18%。

第三，“漏斗式採購模式”。沃爾瑪的採購權高度集中，全國門店的同類商品都由單一採購團隊決策。這種集權模式讓沃爾瑪在面對供應商時擁有核彈級議價能力：一家玩具廠商可能60%的產量都賣給沃爾瑪，除了接受壓價別無選擇。

在科技賦能下，沃爾瑪的擴張速度令人窒息：1987年擁有1198家店，1990年突破2000家，1995年達到2944家。它像一股鋼鐵洪流碾過美國小鎮，所到之處當地小商店紛紛倒閉。研究顯示，新開一家沃爾瑪會使周邊10英里內其他食品雜貨店銷售額下降10%-40%。

但最讓傳統零售商恐懼的是，沃爾瑪開始反向殺入大城市。1988年，它在華盛頓郊區開設首家超級中心（Supercenter），將食品生鮮與日用百貨結合，正面衝擊凱馬特和西爾斯。到1991年，沃爾瑪終於登頂美國零售業王座，成爲全球最大零售商。

當沃爾瑪在2002年首次登上《財富》500強榜首時，它已經不再是那個受人愛戴的“小鎮成功故事”。這個擁有130萬員工、每週服務1億顧客的商業巨獸，開始顯露出令人不安的陰暗面。

最激烈的衝突爆發在工會問題上。山姆·沃爾頓生前堅信：“公司應該像對待夥伴一樣對待員工，他們也會把公司當作夥伴。”但在他1992年去世後，沃爾瑪對工會的鎮壓達到極端程度。新員工培訓中包含反工會視頻；一旦有門店出現組織工會的苗頭，總部會立即派出“勞工關係團隊”進駐；2005年加拿大魁北克店員工投票成立工會後，沃爾瑪直接關閉了該門店。

更嚴重的指控來自性別歧視。2001年，六名女性員工發起集體訴訟，指控沃爾瑪在晉升和薪酬上系統性地歧視女性：雖然女性佔員工總數72%，但僅佔門店經理的33%；同等職位的女性年薪比男性少5000美元。此案最終擴大爲涉及160萬女性的美國史上最大集體訴訟案（雖然後來最高法院駁回了集體訴訟資格）。

與此同時，沃爾瑪的低薪策略引發廣泛批評。2005年《紐約時報》披露，一家沃爾瑪內部備忘錄顯示，超過46%的員工子女沒有醫療保險，不得不依賴政府醫療補助。儘管沃爾瑪辯稱提供了“負擔得起的保險”，但事實上全職員工需支付工資的20%用於醫保，遠高於行業平均的14%。

這些爭議背後是沃爾瑪的企業文化危機。隨着規模膨脹，創始人倡導的“尊重個人”“服務顧客”“追求卓越”三大信仰逐漸僵化。門店經理失去自主權，一切決策依賴總部數據；員工被要求微笑服務（甚至規定露齒數），但薪資停滯不前；KPI考覈壓垮人性化服務，有員工因幫助老人尋商品而遭到“偏離崗位”的警告。

更致命的是，沃爾瑪開始失去對新一代消費者的吸引力。千禧一代認爲它是“我父母去的商店”，代表着單調、廉價和無趣。而此時的零售業，正迎來兩個可怕的對手——一個是來自德國的折扣超市Aldi，另一個是剛剛上市的電商新星亞馬遜。

1994年，傑夫·貝索斯在西雅圖車庫創建亞馬遜時，最初想取名“Cadabra”（類似abracadabra咒語），後因聽起來像“cadaver”（屍體）而放棄。誰也不會想到，這個賣書起家的網站，日後將成爲沃爾瑪的噩夢。

面對電商衝擊，沃爾瑪的反應遲緩的令人驚訝。儘管在2000年就成立了walmart。com，但每年投入僅3000萬美元——不到其年資本支出的1%。高層甚至擔心線上銷售會蠶食線下業務，故意設置線上線下不同價。這種猶豫讓亞馬遜獲得寶貴的成長窗口期。

當沃爾瑪終於在2010年後全力轉型電商時，發現自己在技術、人才和文化上全面落後。更諷刺的是，它最引以爲傲的物流體系——爲大型超市設計的配送網絡——完全不適合處理小批量、多頻次的電商訂單。

沃爾瑪開始瘋狂追趕：2016年以33億美元收購Jet。com；2017年改造門店作爲電商配送中心；2018年推出無限配送服務。但2019年其電商銷售額仍僅爲亞馬遜的七分之一。

與此同時，沃爾瑪在中國市場遭遇滑鐵盧。1996年進入中國時，它曾揚言“五年內改變中國零售業”。但由於供應鏈本土化不足、對支付寶等本地支付抗拒、以及遭遇永輝等本土超市的頑強抵抗，到2020年沃爾瑪在華門店數持續減少，最終將部分區域業務出售給物美。

2020年新冠疫情意外成爲沃爾瑪的轉折點。當亞馬遜因物流爆倉而延遲配送時，沃爾瑪憑藉4700家門店（其中90%美國人10英里內就有一家）實現了“線上下單，門店提貨”的絕對優勢。其電商業務暴漲97%，全年營收突破5590億美元，相當於芬蘭全國的GDP。

但沃爾瑪的轉型遠不止於此。這個曾被環保組織罵作“地球之癌”的巨頭，正在成爲可持續革命的領導者：

- 2019年宣佈“零排放計劃”，承諾2040年實現全球運營碳中和

- 2020年推出“沃爾瑪+”會員制，直接對標亞馬遜Prime

- 2021年投資自動駕駛公司Cruise，佈局無人配送

- 2022年建立區塊鏈追溯系統，確保生鮮食品全程可溯

同時，沃爾瑪開始解構自己最核心的商業模式。它向第三方賣家開放 Marketplace平臺，學習亞馬遜的開放生態；它允許抖音網紅通過直播帶貨，銷售額分成高達50%；它甚至試驗“虛擬超市”，用AR技術讓消費者用手機瀏覽虛擬貨架。

這些變革背後是深刻的危機感：美國零售業正經歷百年未有之大變局。TikTok等社交電商正在重塑消費決策鏈；Shein用實時供應鏈將快時尚做到極致；Costco憑藉會員制創造出更高階的零售形態。

沃爾瑪的應對策略清晰而殘酷：用更大的數據量、更快的響應速度、更極致的效率，將零售變成一場科技軍備競賽。它現在擁有：

- 全球最大的私有云系統之一，數據處理能力僅次於AWS

- 超過5000名數據科學家，分析每個顧客的購物車關聯性

- 自動化倉庫中，機器人每小時分揀1000件商品，誤差率0.01%

- 通過AI預測天氣對銷量的影響（暴雨前手電筒銷量增300%）

但最大的變革發生在文化層面。2020年後，沃爾瑪將82.5萬一線員工的平均時薪提高到15美元以上，提供全額大學學費補助；2022年首次允許門店員工分享促銷帶來的獎金；甚至對工會態度出現微妙轉變——雖然仍抵制工會化，但開始學習Costco的高薪留人策略。

今天的沃爾瑪更像一個“零售操作系統”：線下門店是硬件終端，供應鏈是底層代碼，數據是流通的血液。它既是最傳統的雜貨鋪，又是最前沿的科技公司；既是壓榨供應商的“價格屠夫”，又是鄉村振興的推動者（每年採購250億美元美國本地商品）；既是低薪代名詞，又是美國最大的私營僱主。

回望1945年那個本頓維爾的小雜貨店，山姆·沃爾頓或許會驚訝於帝國的龐大，但不會意外於其成功祕訣——一切仍然圍繞那個最簡單的公式：〖低價×效率〗^規模。

而這場沒有終點的零售進化遊戲，此刻正在全球10700家沃爾瑪門店、100萬個貨架和200萬員工的指尖持續迭代。當你在手機上下單一瓶可樂時，將又有一件商品進入時代洪流。