‘抠门’教父山姆·沃尔顿如何‘农村包围城市’

当你推着一辆硕大的购物车，穿行在灯火通明、货架高耸的沃尔玛超市走廊里，随手扔进一桶低价牛奶、一件9.9美元的T恤和一包巨大包装的薯片时，你是否曾想过——这家无处不在的零售巨头，最初竟是从美国阿肯色州一个偏僻小镇的“五毛店”起步的？

1945年，27岁的山姆·沃尔顿用积攒的5000美元和岳父借来的2万美元，在阿肯色州新港镇接手了一家本·富兰克林杂货店加盟店。这个年轻人似乎天生为零售而生：他每天疯狂工作，凌晨四点起床，深夜才打烊；他会蹲在停车场数车流，钻到垃圾桶里翻看竞争对手的丢弃单据；他甚至直接趴在地上测量对手店铺的货架尺寸、记录商品价格。

这个“疯子”般的男人很快显露出他的经营天分：当其他店主满足于45%的毛利率时，山姆大胆提出“低价高量”——只要30%的毛利，但要求销量翻三倍。结果正如他所料，低价策略让销售额狂飙，总利润不降反升。这套“低价哲学”从此成为沃尔玛永恒的基因。

然而山姆的创业之路并非一帆风顺。由于首店太过成功，房东眼红拒绝续租，硬生生收回了店铺。被逼到绝路的山姆带着全家搬往更偏僻的本顿维尔镇——一个只有3000人口的鸟不拉屎的地方。1950年，他在小镇广场开出了“沃尔顿五分一角店”（Walton‘s Five and Dime），这家看起来土里土气的小杂货店，后来被尊为沃尔玛帝国的“龙兴之地”。

在此后十余年间，山姆和弟弟巴德以“沃尔顿家族店”之名开出了15家连锁店，全部深耕于被大型零售商忽视的 rural America（美国乡村地区）。但真正改变命运的转折点在1962年——这一年，山姆在罗杰斯镇开设了第一家真正意义上的“沃尔玛折扣城市”（Wal-Mart Discount City）。

这个时间点绝非偶然。同年，美国崛起了另外三家传奇零售企业：Target、Kmart和Woolco。折扣百货商店的时代浪潮正式来临。但与那些聚焦大城市的竞争对手不同，山姆坚持其“农村包围城市”的诡异战略：专门选择在人口不足万人的小镇开店，用最低的租金、最朴素的装修、最精简的团队，出售比城里便宜20%的商品。

当时所有专家都嘲笑这是“自杀式经营”——在小镇开大店？人口支撑不起销量！物流成本高到爆炸！但山姆用两个创新破解了难题：

第一，疯狂压榨成本。他租用废弃的老厂房、旧车库改造为卖场；用木板钉成货架；从不在媒体打广告，而是让员工开着改装车挂着广告牌在镇上转圈；甚至要求供应商用板条箱送货，拆下的木板还要送回工厂重复利用。

第二，自建物流系统。当店铺数量达到一定规模后，山姆力排众议建造了大型配送中心，用自有卡车队进行配送。这不仅降低了运输成本，更关键的是实现了库存周转速度的倍增——其他零售商一年周转4次，沃尔玛能达到12次！

这套“低成本+高效率”的组合拳让沃尔玛迅速崛起。1970年，沃尔玛上市募资500万美元，开启了疯狂扩张模式；到1979年，它已成为全美最快达到10亿美元销售额的公司，店铺数量达到276家，员工总数2.1万人。

1983年，当大多数美国人还在用磁带听音乐、用电话簿查号码时，沃尔玛已经耗资2400万美元——相当于当年净利润的七成——建造了全球最大的民用卫星网络。这个被竞争对手嘲笑的“山姆的玩具”，后来被证明是零售史上最具革命性的技术投资。

通过卫星网络，沃尔玛将所有门店、配送中心和总部实时连接，实现了史上第一个零售业ERP系统。每天打烊后2小时内，总部就能知道任意门店卖出了多少卷卫生纸、哪些尺码的牛仔裤断码、哪个地区的狗粮销量突然上涨。这种数据掌控力在80年代堪称降维打击。

但科技狂欢才刚刚开始。1988年，沃尔玛率先大规模部署条码扫描系统，淘汰了低效的手动记账。1990年，它投资6亿美元建立全电子化采购系统，让供应商能实时查看销售数据。到90年代中期，沃尔玛的数据仓库容量已经超过美国国会图书馆的总藏书量。

这套恐怖的技术体系支撑起了沃尔玛的三大核心战略：

第一，“天天平价”（Everyday Low Price）。与传统零售商依赖促销打折不同，沃尔玛坚持常年低价。通过精准预测消费趋势、极速周转库存和大规模采购压价，它能将毛利率控制在22%-24%，远低于行业平均的28%-30%。当消费者意识到“永远不需要等促销，因为每天都是最低价”时，忠诚度便疯狂攀升。

第二，“供应商管理库存”（VMI）。沃尔玛强制要求宝洁、可口可乐等供应商直接管理货架库存——销售数据实时对供应商开放，缺货时自动补货。这套系统将沃尔玛的库存成本转嫁给供应商，同时确保了99%的现货率。据传宝洁曾组建300人团队专门服务沃尔玛，后者一度占据宝洁全球销量的18%。

第三，“漏斗式采购模式”。沃尔玛的采购权高度集中，全国门店的同类商品都由单一采购团队决策。这种集权模式让沃尔玛在面对供应商时拥有核弹级议价能力：一家玩具厂商可能60%的产量都卖给沃尔玛，除了接受压价别无选择。

在科技赋能下，沃尔玛的扩张速度令人窒息：1987年拥有1198家店，1990年突破2000家，1995年达到2944家。它像一股钢铁洪流碾过美国小镇，所到之处当地小商店纷纷倒闭。研究显示，新开一家沃尔玛会使周边10英里内其他食品杂货店销售额下降10%-40%。

但最让传统零售商恐惧的是，沃尔玛开始反向杀入大城市。1988年，它在华盛顿郊区开设首家超级中心（Supercenter），将食品生鲜与日用百货结合，正面冲击凯马特和西尔斯。到1991年，沃尔玛终于登顶美国零售业王座，成为全球最大零售商。

当沃尔玛在2002年首次登上《财富》500强榜首时，它已经不再是那个受人爱戴的“小镇成功故事”。这个拥有130万员工、每周服务1亿顾客的商业巨兽，开始显露出令人不安的阴暗面。

最激烈的冲突爆发在工会问题上。山姆·沃尔顿生前坚信：“公司应该像对待伙伴一样对待员工，他们也会把公司当作伙伴。”但在他1992年去世后，沃尔玛对工会的镇压达到极端程度。新员工培训中包含反工会视频；一旦有门店出现组织工会的苗头，总部会立即派出“劳工关系团队”进驻；2005年加拿大魁北克店员工投票成立工会后，沃尔玛直接关闭了该门店。

更严重的指控来自性别歧视。2001年，六名女性员工发起集体诉讼，指控沃尔玛在晋升和薪酬上系统性地歧视女性：虽然女性占员工总数72%，但仅占门店经理的33%；同等职位的女性年薪比男性少5000美元。此案最终扩大为涉及160万女性的美国史上最大集体诉讼案（虽然后来最高法院驳回了集体诉讼资格）。

与此同时，沃尔玛的低薪策略引发广泛批评。2005年《纽约时报》披露，一家沃尔玛内部备忘录显示，超过46%的员工子女没有医疗保险，不得不依赖政府医疗补助。尽管沃尔玛辩称提供了“负担得起的保险”，但事实上全职员工需支付工资的20%用于医保，远高于行业平均的14%。

这些争议背后是沃尔玛的企业文化危机。随着规模膨胀，创始人倡导的“尊重个人”“服务顾客”“追求卓越”三大信仰逐渐僵化。门店经理失去自主权，一切决策依赖总部数据；员工被要求微笑服务（甚至规定露齿数），但薪资停滞不前；KPI考核压垮人性化服务，有员工因帮助老人寻商品而遭到“偏离岗位”的警告。

更致命的是，沃尔玛开始失去对新一代消费者的吸引力。千禧一代认为它是“我父母去的商店”，代表着单调、廉价和无趣。而此时的零售业，正迎来两个可怕的对手——一个是来自德国的折扣超市Aldi，另一个是刚刚上市的电商新星亚马逊。

1994年，杰夫·贝索斯在西雅图车库创建亚马逊时，最初想取名“Cadabra”（类似abracadabra咒语），后因听起来像“cadaver”（尸体）而放弃。谁也不会想到，这个卖书起家的网站，日后将成为沃尔玛的噩梦。

面对电商冲击，沃尔玛的反应迟缓的令人惊讶。尽管在2000年就成立了walmart。com，但每年投入仅3000万美元——不到其年资本支出的1%。高层甚至担心线上销售会蚕食线下业务，故意设置线上线下不同价。这种犹豫让亚马逊获得宝贵的成长窗口期。

当沃尔玛终于在2010年后全力转型电商时，发现自己在技术、人才和文化上全面落后。更讽刺的是，它最引以为傲的物流体系——为大型超市设计的配送网络——完全不适合处理小批量、多频次的电商订单。

沃尔玛开始疯狂追赶：2016年以33亿美元收购Jet。com；2017年改造门店作为电商配送中心；2018年推出无限配送服务。但2019年其电商销售额仍仅为亚马逊的七分之一。

与此同时，沃尔玛在中国市场遭遇滑铁卢。1996年进入中国时，它曾扬言“五年内改变中国零售业”。但由于供应链本土化不足、对支付宝等本地支付抗拒、以及遭遇永辉等本土超市的顽强抵抗，到2020年沃尔玛在华门店数持续减少，最终将部分区域业务出售给物美。

2020年新冠疫情意外成为沃尔玛的转折点。当亚马逊因物流爆仓而延迟配送时，沃尔玛凭借4700家门店（其中90%美国人10英里内就有一家）实现了“线上下单，门店提货”的绝对优势。其电商业务暴涨97%，全年营收突破5590亿美元，相当于芬兰全国的GDP。

但沃尔玛的转型远不止于此。这个曾被环保组织骂作“地球之癌”的巨头，正在成为可持续革命的领导者：

- 2019年宣布“零排放计划”，承诺2040年实现全球运营碳中和

- 2020年推出“沃尔玛+”会员制，直接对标亚马逊Prime

- 2021年投资自动驾驶公司Cruise，布局无人配送

- 2022年建立区块链追溯系统，确保生鲜食品全程可溯

同时，沃尔玛开始解构自己最核心的商业模式。它向第三方卖家开放 Marketplace平台，学习亚马逊的开放生态；它允许抖音网红通过直播带货，销售额分成高达50%；它甚至试验“虚拟超市”，用AR技术让消费者用手机浏览虚拟货架。

这些变革背后是深刻的危机感：美国零售业正经历百年未有之大变局。TikTok等社交电商正在重塑消费决策链；Shein用实时供应链将快时尚做到极致；Costco凭借会员制创造出更高阶的零售形态。

沃尔玛的应对策略清晰而残酷：用更大的数据量、更快的响应速度、更极致的效率，将零售变成一场科技军备竞赛。它现在拥有：

- 全球最大的私有云系统之一，数据处理能力仅次于AWS

- 超过5000名数据科学家，分析每个顾客的购物车关联性

- 自动化仓库中，机器人每小时分拣1000件商品，误差率0.01%

- 通过AI预测天气对销量的影响（暴雨前手电筒销量增300%）

但最大的变革发生在文化层面。2020年后，沃尔玛将82.5万一线员工的平均时薪提高到15美元以上，提供全额大学学费补助；2022年首次允许门店员工分享促销带来的奖金；甚至对工会态度出现微妙转变——虽然仍抵制工会化，但开始学习Costco的高薪留人策略。

今天的沃尔玛更像一个“零售操作系统”：线下门店是硬件终端，供应链是底层代码，数据是流通的血液。它既是最传统的杂货铺，又是最前沿的科技公司；既是压榨供应商的“价格屠夫”，又是乡村振兴的推动者（每年采购250亿美元美国本地商品）；既是低薪代名词，又是美国最大的私营雇主。

回望1945年那个本顿维尔的小杂货店，山姆·沃尔顿或许会惊讶于帝国的庞大，但不会意外于其成功秘诀——一切仍然围绕那个最简单的公式：〖低价×效率〗^规模。

而这场没有终点的零售进化游戏，此刻正在全球10700家沃尔玛门店、100万个货架和200万员工的指尖持续迭代。当你在手机上下单一瓶可乐时，将又有一件商品进入时代洪流。