編輯 / 遊戲那點事 西澤步
成爲活下去的0.1%。
“遊戲行業的死亡率是99.9%。”
在近期由騰訊新聞和騰訊諮詢聯合出品的《海拔7950》深度訪談中，散爆網絡創始人兼CEO羽中以自己的親身經歷爲本，作出了這樣的論斷。
作爲國內二遊賽道最早的一批拓荒者，散爆曾在那個連二次元概念都尚未被定義的藍海時代，憑藉《少女前線》的單槍匹馬，闖出了一片自己的天地。
時間撥回當下，藍海染紅後，這家老牌廠商也正在發生一場退無可退的蛻變。從昔日全憑興趣使然的同好社團“雲母組”，膨脹爲數百人規模、需要依靠複雜管線運轉的商業化組織，整個團隊成長了不少，同時也經歷了許多陣痛。
2019年，團隊內部因組織問題產生了分裂，部分核心骨幹股東出走；由2D向3D技術發展的《少前2：追放》推出後，技術與產能的壓力無時不懸在團隊頭頂；來自核心玩家的諸多審視、情緒與需求，也在不斷考驗甚至重構着這家公司的骨架。
許多問題也接踵而至。如今的散爆憑藉什麼在紅海里繼續求生？面對爭議和壓力，作爲掌舵者的羽中又該如何穩住團隊的創作質量與底色？
在這場直來直去的對談中，我們沒有看到太多屬於既得利益者的光環。羽中坦誠覆盤了十年管理路上的得失，也對上述問題給出了當下的展望與解法。順着他的視線，記者還探討了散爆關於新老IP拓展的規劃、對AI如何重構遊戲底層邏輯的預判，以及面對輿情危機時，創作者該如何進行“自我救贖”。
許多少前玩家都熟悉的那句臺詞——“更新世界的鋒芒”，也在採訪中被羽中再度提及。它曾是羽中入局時一腔孤勇的願景與傲氣，也是過去十年的摸爬滾打中，點醒夢中人的警句。
如今，羽中依然是那個無上限追求極致的“創作者”，亦是必須向週期、成本和性價比妥協的“CEO”。在日復一日的內耗中，兩個身份最終都學會了“戴着鐐銬跳舞”。
散爆發展的這十年間，羽中也經歷着一場別無選擇的生存遊戲。“不斷地和愚蠢的自己對抗”，便是活下去的法則。
（以下爲本次訪談的QA實錄。爲方便閱讀，部分QA已進行順序調整與優化）
01
戴着鐐銬跳舞
徐曇：遊戲行業現在捲到了什麼程度？
羽中：2015年剛創業的時候，遊戲行業的死亡率是99%，而現在我們說，死亡率是99.9%。
我舉個例子，以前我們是三個月更新一個版本，那時候我還能在辦公室裏閒到拼模型，一邊拼模型一邊刷論壇，一天就過去了，甚至還能提早一個月把版本做完。現在是三個禮拜一個版本，每天眼睛一睜開就要開始做版本，眼睛閉上剛感慨這個版本終於做完了，馬上又要開始下一個版本。
如果你慢了，結果就是玩家流失，因爲有替代的版本比你早出來。“我玩別的遊戲去了”——這就跟看電視劇一樣，大家都是一個星期更一集，你偏要四個星期更一集，等你想起來更的時候，人家早就把你給忘掉了。
徐曇：這種高強度下，你怎麼保持體力？作息是什麼樣的？
羽中：晚上回去其實都需要進行一些構思，所以一般我都是凌晨五六點睡覺，睡四個小時喝下咖啡頂一頂，就來上班了。
至於怎麼保持體力，這不是沒有辦法嗎？（笑）天天都是至暗時刻，每天早上鬧鐘響的時候，我都覺得天都塌了，極度痛苦地想：“怎麼又要起牀了？”有時候，我只能用“遲到一會兒”來對抗系統對我的壓迫。
但這最終會反噬在我身上，因爲該開的會還得開，你遲到了，會就開晚了，晚上就得晚回家，第二天早上就更起不來，直接進入惡性循環。沒辦法，因爲現在遊戲行業的死亡率是99.9%。
徐曇：你是學什麼專業的？一部作品通常要涉及多少角色的創作？
羽中：我是動畫導演出身。一部作品裏的人物設計量可多了去了，比如我們《少女前線》就有將近500個角色，體量是非常龐大的。
徐曇：那你現在還畫畫嗎？當純粹的愛好變成高壓的事業，感受發生了什麼變化？
羽中：我現在已經不畫畫了，是個“不會畫畫的畫師”，因爲根本沒時間。畫畫用的是左腦，寫東西用的是右腦，兩個腦子是交替的。你要是右腦已經枯竭了，再把左腦也用枯竭，上班該用啥？
本來遊戲是你的愛好，變成事業後，的確就會伴隨很多痛苦。玩遊戲不痛苦，做遊戲痛苦，這就跟你做菜和喫菜一樣，喫菜永遠是不痛苦的，老開心了。
徐曇：作爲製作人和CEO，這兩個角色會常常打架嗎？製作人追求極致、CEO要考慮成本和週期，這兩個角色如何相處？
羽中：百分之百打架，每天在打架，甚至每個小時都要打架。
作爲創作者，你需要無限地打磨你的作品，力求盡善盡美；但作爲CEO，你又要介入公司所有的瑣事裏去，偏向考慮整體的性價比、成本和週期，需要平衡這些東西能不能合在一起。任何一個事項，你都得用這兩個方向去考慮問題。
我一度想過乾脆不當CEO了，只做製作人，還是做遊戲比較開心。如果從天性出發，肯定是做遊戲最有意思，創作者其實是更“本我”的一個驅動，但這個“本我”的驅動，它得踩在一個現實的基礎上。
我現在逐漸沒有那麼內耗的一個原因，是之前看了一個迪士尼導演的訪談。有人問那個導演，拍公主電影老侷限了，是不是根本發揮不出所謂的藝術天賦？當時那位導演就說：“戴着鐐銬跳得好舞的，纔是專家。”
我花了五年時間纔想明白這個道理。自由自在才能做好的其實是業餘的，因爲業餘的事情大家都能做好；但專業的事情，只有專業的人能做到。所以當這兩個角色在你身上和諧相處時，就是需要從兩個方向去想問題，我不覺得這是一件壞事。
徐曇：做CEO是不是爲了保證自己可以自由創作？
羽中：有這方面原因，應該是爲了保證自己能作爲一個挑戰極限的創作者。但其實也稱不上自由，沒有什麼是絕對自由的，自由是一個相對的東西。
比如從你想做的東西的選題上來說，現在肯定是沒以前那麼自由；但是從我能夠做到的產品品質和級別上來說，我現在的選擇顯然比以前沒有資源的時候要多得多。
以前有時候會想，做CEO是被迫的，做創作者纔是真愛，但現在不這麼想了。當然，如果未來真的有好的合作伙伴能幫我把CEO的工作給接過去，我也肯定舉雙手贊成（笑）。
徐曇：不斷尋找極限的創作過程會感到痛苦嗎？你如何看待自我否定？
羽中：我自己寫十幾萬字的小說的時候，覺得創作的過程其實沒有太多快感，老痛苦了。寫的時候就覺得“我靠爲什麼要幹這一行，感覺自己腦子出問題了”。因爲你對自己有比較高的要求，寫出來就會覺得“我寫的是啥玩意”，不斷地在否定自己。
但是，你不否定自己，你就做不出好東西來。你覺得這個不行，那就加一把勁做得更好，到最終實在耗不動了，已經是你的極限了，你就把這極限的東西端給玩家看。
如果你自己隨便做做也沒什麼痛苦，說明你對自己沒什麼要求。現在業界這麼卷，你拿出一個沒要求的東西出去，人家也不會說你好；你拿出極限做出來的東西人家都未必覺得好，更何況你不用全力？
但是當你做出成果的時候，那個巨大的幸福感會讓你覺得一切都值得。做完就覺得“我靠自己老牛”，創作者其實就是在“自己好傻”和“自己好牛”之間不斷循環。
02
藍海拓荒，紅海求生
徐曇：你最早做《少女前線》的時候，二次元賽道還是藍海。這對於其他行業的啓示在於，怎麼才能發現一個不被定義的新賽道？
羽中：其實我們並不是說“我要跑到哪一個賽道去”，而是基於當時覺得，我們有自己想做的東西。就“二次元”這個詞，其實也是後面被生造出來的。
徐曇：《少女前線》裏好多二次元角色，都是你自己親自畫的嗎？
羽中：不是我親自畫的。我們也有非常龐大的團隊，對幾百個角色，靠一個人肯定是不行的。
徐曇：你最主要的創作是哪個角色？
羽中：我自己畫的其實是6P62那個角色的Q版形象，也是我自己的替身。我們有過一次玩家嘉年華，我是躲在這個頭套裏面登場的，覺得老有意思了。
當時二次元還是比較小衆的一個亞文化變體，到了國內其實是先以同人創作的風潮興起的。零幾年的時候，像北京、上海、成都都會有對應的同人展，好處就在於同好之間的溝通都是面對面的。你說現在做二遊的圈子裏，大家都是認識的，因爲圈子不大，有創作能力的人可能也就一兩百人吧。
以前大家還有一點矜持，覺得創作者老牛了；現在就是求爺爺告奶奶：“能不能幫我畫張圖？”“能不能幫我寫個池子？”當時大家都很open，你去要了人家就說“那我就幫你弄吧”，然後東拼一點西拼一點，發現真的能夠組出一個作品出來。
那時候完全是興趣使然，是爲了滿足自己的創作追求去做作品，賺不賺錢不重要，做出來自己覺得爽是最重要的。
徐曇：二次元賽道從當年的藍海變紅海後，還能有多大的空間？
羽中：在一些市場維度上，壓力肯定是會變大的。作爲一個商業化的公司和項目，運營難度肯定變高，市場上用戶對你的期望也肯定是越來越高的。你越追求商業化，肯定就對市場的影響看得越重。
但就我們而言，故事創作和角色創作的理念其實一直沒有太大變化，我們就是想把自己心中的故事表達出來，而不是看哪個市場的受衆人多就去創作什麼東西。玩家和支持者爲什麼能一直跟着我們看故事？如果你見風使舵變來變去，人家可能也就看不上你想要表達的東西了。
徐曇：我看米哈遊和你們公司其實差不多是同時代起來的，但現在的體量要大很多。這會給你壓力嗎？你會跟他們比嗎？
羽中：米哈遊會早我們三年，不比肯定是不可能的，讓人羨慕肯定也是羨慕的。但是回過頭來，公司其實跟人一樣，每個人有自己成長的經歷和節奏。你不能跟比爾·蓋茨比身價，這好像對自己的成長也沒有太大的幫助。
但人家好的一些地方是值得學習的，比如微軟順應了當時科技層面的需求，就踩到了東風，同樣地，米哈遊的成功也有自己的規律。
徐曇：你覺得米哈遊成功的那幾點規律是什麼？你會想要借鑑嗎？
羽中：能借鑑的地方應該還是蠻多的。首先就是他們對於產品品質的追求要求是很高的。
17年大家還在做2D的時候，他們其實就在做3D遊戲了。當時整個市場比較寬闊，並沒有人強迫你趕緊更新換代，在2D市場都還沒喫透的情況下，做3D有這個價值嗎？從正常的商業邏輯來說，是先做2D，做得差不多了再轉3D。
但他們有這個追求，想要做一個更有突破性的產品。所以在當時那個時間點，算是公司all in，所有的資源和技術都往這個方向跑。這跳過了用戶轉折的過程，直接超過玩家預期，獲取的市場份額的確非常龐大。難度高、風險高，自然帶來的回報也很高，我覺得這個過程是激動人心的。
徐曇：面對這類公司超前的引領，散爆自己的優勢在哪裏？
羽中：其實我們也引領了很多業界的一些規則。每個公司創始人、基礎團隊的出身不一樣，選擇的方向肯定也不一樣。
站在我們的維度上說，散爆的美術基礎相對是比較紮實的。我們能夠創作四五百個角色，創作出一個龐大的角色羣組。而我們就是以IP爲核心，深挖我們的整個世界觀和故事主軸，確保整個故事是能夠連續的。這個其實是其他公司做不到的，對我們來說這就是一個成功。
“更新世界的鋒芒”，這是鞭策自己的一句像緊箍咒一樣的至理名言。我們希望建立的組織也好、做的作品也好，它就是有獨特性，有先鋒性的，是那種從未見過的、獨一無二的驚醒感。
但現在我是覺得還沒有做到，不夠更新，也不夠世界，也不夠鋒芒。
03
3D工業化的“第一性原理”
徐曇：《少女前線2：追放》是一個3D時代的產品。當你做一個3D產品時，在資源和人力能跟得上的情況下，最大的挑戰是什麼？
羽中：我覺得最大的挑戰還是在於，2D遊戲跟3D遊戲的表達方式是完全不一樣的。
我們容易覺得，二次元可能只要畫一個美少女，到3D時代把美少女3D化其實就能成功。但是上線之後，可能並沒有抓到用戶內心當中真正想要的是什麼。所以“定標”我覺得是一個很底層邏輯的問題，有點像馬斯克說的“第一性原理”：從最基礎的層面去錨定問題，然後鋪出自己的道路。
當目標錨定下來之後，團隊、資金、時間、技術，雖然是難題，但你前面方向選對了，後面不外乎就是付出多少努力和代價去解決這些事情。但如果第一項沒選對，你後面投入再多資源可能也走不到最終想要去的地方。
徐曇：少女前線要錨定的目標是什麼？
羽中：我覺得沒有必要爲了所謂的創新，就完全拋開自己之前的積累。Supercell老總不是說嘛，做一個遊戲你要做15000個決策，你做對12000個項目就能成，只有3000個錯誤的容錯率。
【注：該原話實際出自騰訊集團高級副總裁馬曉軼在採訪中的表達：“我曾跟宮崎英高有聊過，做一個好的遊戲，從最早立項到研發過程到最後上線，也許要面對1500個不同層面的決策，這1500個決策中至少做對1200個，遊戲才能‘大成’，這是非常不容易的。
怎樣提高決策準確度？就是靠團隊。如果這個團隊已經在一起工作超過10年，也許900個決策就不需要這次做——團隊已經可以把它們做得很好；剩下的600箇中也許做對一半就可以了。如果是一個新團隊，哪怕再有經驗，也意味着這1500個決策需要從頭做一遍。”】
徐曇：是說“老頭環”？
羽中：對對對，記岔了。像《少女前線2：追放》這種從2D轉向3D，其實需要很大的技術門檻的突破，這個時候沒有人能幫你做決策的，誰背得起這個鍋？
比如一個3D渲染面部裏的參數，這個東西怎麼設置？往左往右兩個畫風，你只能自己做。你自己搞不定，一定要別人來幫你搞，前提是你的能力已經達到這個level了，你才能識別對的人，對方纔願意過來。你能力只有三分，能力五分的人憑什麼過來幫你？或者你大把撒錢找一個牛人，但問題是他做得好不好你怎麼判斷？這也是個潛在的風險。
所以在做《少女前線》的時候基本是不擔心的，因爲2D的東西，程序玩法、劇情包括音樂我都是全程跟的。當時團隊才50多個人，就能跑出上億流水的項目，現在想想都覺得很爽，人就這麼點，效率還高。
徐曇：對於未來的規劃，你是想做一個新IP，還是延續少女前線老IP？如果所有東西都圍繞着《少女前線》來做，它會不會成爲創新的桎梏？
羽中：未來肯定是要發展新IP的，只是我們會基於《少女前線》這個世界觀孵化出新IP。
因爲我們整體的世界觀非常龐大，能夠摘取來創作的領域是非常多的。少前的時間線是2052年到2074年或2078年，在這裏面它能承載《少女前線》《少前2》甚至更多衍生作品。
我們之前做過《逆向坍塌：麪包房行動》，它可能是從2090年開始。再往後比如到2130年這樣一個時間段，它可以是完全不一樣的故事、角色、背景和玩法，那我們就可以在另外一個時間維度上，切另外的IP線。
就像之前舉例的微軟Windows，它的基本盤也是它的進步。它現在發展出了新東西，雖然不會跟Windows完全脫鉤，但也能不受限制地創新。所以基於以前的基礎做延展，它就跟一棵大樹一樣，有一個主幹，然後樹枝不斷分叉，最後變成一棵參天大樹。
徐曇：你想構架的宇宙觀和世界觀有一半是現實，有一半是架空的。你這種世界觀來自於哪裏？每天思考的是什麼？
羽中：從小就是看各種書，看小說、看《史記》，反正亂七八糟的啥書都看。初中的時候去看《挪威的森林》，還去啃《靜靜的頓河》這種根本看不下去的，就是中二時期爲了顯示自己很牛。
然後還有《兄弟連》《血戰太平洋》，包括《拯救大兵瑞恩》。閱歷還是比較重要的，空想是空想不出來的，看多了之後，你慢慢就會形成自己的一些想法。就跟你煮菜一樣，你往鍋裏面放東西，怎麼也得有點香氣。
徐曇：《少女前線2：追放》在多少個國家上線了？
羽中：169個國家和地區，全球覆蓋。
徐曇：現在海外遊戲市場的收益超過國內沒有？
羽中：我們其實一直海外都挺高的。
徐曇：你會把出海當做一個很重要的目標嗎？
羽中：我們比較早就出海了，17年就出海了。在大家形成出海的趨勢之前，一方面我們已經取得了一定的成績，一方面海外公司也比較早就設立了，這應該是我們已經形成的一個能力。
競爭越來越激烈，玩家要求越來越高，國內先激烈起來，然後海外也會慢慢激烈起來。現在去秋葉原，路上全是中國遊戲的廣告，我們還只買了一塊廣告牌呢。
04
從同人社團走來
徐曇：創立公司到現在也10年了。你能說說這個創業10年過程中，最大的挫敗感是什麼嗎？
羽中：2019年的時候挫敗感是最強的。因爲自己的愚蠢和處理不當，導致付出的代價比預想要大很多。當時初創團隊出現了一個比較大的分裂，核心骨幹和小股東出走，導致公司在19年和20年兩年間一直處在恢復狀態。那時候的確感覺挺挫敗的，有一種不被理解的感覺。
其實當時市場已經不像以前那麼輕鬆了，組織的狀態、產品的選題和技術標準一定是要拉高的，但這並不能讓以前的小夥伴理解和接受。當然這也跟我的溝通和處理方式不夠成熟有關。業務層面上哪怕有得有失，你都不會覺得有多挫敗或多愚蠢，最容易產生巨大內耗的，其實還是在“人”的層面上。
徐曇：雲母組時代人反而凝聚力很高，那時候做事是靠意義感嗎？公司大了以後是靠錢嗎？在不同階段，你是怎麼聚攏人才的？
羽中：物質跟精神是缺一不可的。只有物質不講精神太庸俗，只講精神不講物質又太虛無縹緲。比如我們做《少女前線》或《少前2》時，很多人看到了自己理想中游戲該有的樣子，非常想參與，所以他過來了。但在這個基礎上，待遇也是一個很重要的元素，不能只讓大家爲愛發電。
作爲公司管理，你有義務讓你的員工、你的創作者過得更好，只有在一個輕鬆快樂的環境下，他才能創造出更有價值的內容。
最開始大家是同好嘛，同好就是你去求別人“能不能幫我做一下這件事情”。但變成公司了，你變成CEO，變成他的上級了，大家可能還習慣於一個同好的非正式組織的模式。
徐曇：這會不會給公司化管理帶來困局？這是不是19年分裂的一個原因？
羽中：對，不願意接受這種管理的就走了，願意接受管理的就留下了。公司的轉型是一定要做的，只是當時付出的代價太大了。比如你讓我現在穿越回19年之前，我就會把所有人聊一遍，講得清清楚楚爲什麼我要這麼做，個個擊破。其實是有很多處理方式的，當時還是太年輕了。
徐曇：現在公司在人和組織層面的內耗變好了嗎？
羽中：在人的內耗上，現在好很多了，這可能跟自我的變化也有關。拿初創團隊舉例，大家都是十幾年交情的好哥們、老朋友，但是在公司管理中，有時候是不能講情面的，你不能拿關係作爲處理事情的衡量標準。
但在那個階段，未必有人能認同這一點。所以往後我其實在慢慢讓自己變“冷”，沒以前那麼有人情味，或者說不再處處和大家搞好關係，更多的是把自己變得像塊石頭一樣，你本身就是一個衡量標準。
徐曇：如果重來一次，你還會選擇創業嗎？
羽中：會的吧，可能更早一點。
徐曇：你覺得你錯過了什麼？
羽中：三年代差呀。
徐曇：公司發展了10年，現在散爆是處在1-10的階段，還是1-2的階段？
羽中：我覺得應該是1-10。
徐曇：什麼樣的製作人是可培養的？
羽中：聰明的人，願意承認錯誤的人。
徐曇：你是這樣的人嗎？
羽中：我不太能承認錯誤，所以我的目標是讓自己成爲一個能承認錯誤的人。
做項目就像前面說的，15000個決策裏只有300個容錯。如果你發現了其中有200個選錯了並且改掉了，到最後上線時做到1500個錯誤，那也可以接受，畢竟誰能上來就全做對？但如果你不能突破自己，不願意承認，知道這200個答案是錯的也不去改，那上線就是500個錯誤，等死吧。
徐曇：那我是不是可以理解，其實你糾錯還是比較快的。只是有的時候，不太願意承認錯誤？
羽中：我的自尊心，不太願意承認錯誤，但是我的理性告訴我，我得承認錯誤，糾錯再做。在我自己的理想標準中，我覺得自己還是平庸的。
徐曇：那是不是可以這樣理解，作爲一個創作者，你有要表達的驕傲。當現實打擊你、或者看到錯誤時，你其實是一個慢慢放下自我，讓糾錯速度越來越快的進化過程？
羽中：有的時候是這樣的。一件事情難是難在，它到底是對是錯，往往不是馬上能知道的。有時要讓子彈飛一會兒，當很多波瀾慢慢沉下來之後，你才能判斷它到底對不對。
我們內部有個slogan叫“不要在同一個地方死兩次”，同樣的錯誤儘可能不要犯第二次。但是沒犯過的錯誤，就得看當時的腦容量和算力夠不夠，能不能推導出它的對錯。
這挺難的，世界變幻莫測，搞科研還得做實驗呢，單靠自己推導出來的往往不一定是正確結論。
05
玩家的“集體潛意識”
徐曇：現在很多公司都非常怕外界的輿論環境。觀察幾個行業下來，我發現遊戲行業面臨的輿情其實是最尖銳的，很少有別的行業會有這麼大體量的用戶直接去進行交互。爲什麼遊戲行業的輿論環境會這樣？
羽中：用戶最直接，盤子也算最大了，都是上千萬的用戶級別。
正向一點來說，核心玩家對你抱有很高的期待。這也是爲什麼剛纔說你必須要竭盡全力，因爲你竭盡全力做出來的東西都要被罵，要是還不盡全力，都不知道會被罵成什麼樣子。
現在的玩家能玩到的遊戲太多了，競爭異常激烈，而且你不僅是在遊戲行業內競爭，還在跟短視頻、影視搶時間。這時候你的核心玩家期望你能做得足夠牛，這樣他們臉上也有面子，所以就要鞭策你，幫助你變得更好。
負面一些的話，就是整個行業的環境，的確比以前要糟糕很多。魚龍混雜的，有些不知道到底是不是真人的號混在裏面，其實更多是想把你的品牌打下來，爲自己的品牌留出空間，這其實是一種商業化的手段。
以前市場沒這麼激烈的時候大家底線還高一些，現在處在這樣一個環境，這種手段效果老好，成本低、見效快，自然用的人就越來越多了。
徐曇：我聽過一個創始人說，當新產品上線的時候，其實期待聽到一些罵聲，因爲罵纔是真需求。面對鋪天蓋地的罵聲時，你能辨別出哪些是真需求，哪些是惡意詆譭嗎？
羽中：你要說百分之百能辨別，我覺得肯定是吹牛皮，但是因爲我們被罵的也不算少了，也是能找到一些感覺的。
我覺得遊戲的製作者，必須要玩自己的遊戲。你自己的遊戲你都不玩，你咋知道它問題到底出在什麼地方？你就看看數據報告、看一下分析，你啥結論都得不出來，你就不知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好。
有這個認知了之後，社區的維護也比較重要，你要把真正的核心用戶篩選出來。核心用戶大概率說的是真話，他是衝着爲遊戲好去反饋的，參考價值非常大，哪怕罵得很難聽，出發點也是好的。
但這可能並不是他說什麼你就要改什麼，而是要去分析他說話的動機，基於你自己對遊戲的理解，和你拿到的真實大盤數據的分析，去做通盤的結合。最終得出來的結論，正確的概率纔會高一些。
我覺得任何一個單一、拆開的處理方式，其實都很容易帶來災難性結果：只聽輿情不行，只看數據報告不行，只按照自己的理解去改也不行。必須要把它綜合在一起，做對的概率才能高一點點，高10%吧。
徐曇：玩家罵你的時候，其實你是有感知的，也必須要去看玩家罵你。在你看來，哪些bug或錯誤，被玩家看到是不可饒恕的“死罪”？
羽中：雖然不是很想看，但是必須要看。我覺得這取決於你的底子到底夠不夠厚，底子又決定了斬殺線到底在什麼地方。如果你的遊戲本來就不太行，任何一個錯誤都可能是斬殺線。在玩家主觀看來，我們的任何錯誤都不太可饒恕（笑）。
徐曇：被玩家狠狠地罵會讓你恐懼嗎？一開始你是怎麼去轉化這種情緒的？
羽中：我都被罵了十年了。一開始的時候，我覺得還是有那種“我完了，天塌了，大家都不認可我，我就做不下去了”的感覺。
不轉化不行啊，我會選擇某幾天消失，不出現，散心去了。就在家裏睡覺，或者打遊戲，或者小區裏面走走，喂喂流浪貓啥的。你看我們跑的時候，跑了也就跑了，跑得也挺好的。
徐曇：你是不是有點悲觀主義？
羽中：我覺得我主觀上還是比較樂觀的，它可能是大腦的一種防禦與補償機制，就是你站在樓邊就會有眩暈感，防止你跳樓的那種，它得防止你做出一些發神經的節奏，大腦在時刻提醒你悠着點。
其實面對恐懼的最好辦法就是直面恐懼，雖然聽着有點雞湯，但其實是對的。有一些問題你不去解決，反而是非常焦慮的，迎面而上，反而比逃跑的效果更好。
徐曇：這可能就是你作爲製作人或創作者要付出的代價。
羽中：你對公衆就是這樣的，你不能把它看成一個個體，它是一個“集體潛意識”。你是在和一股混沌的力量在對抗，所以你不能以對方是一個人的方式去理解他。
徐曇：你剛剛用了一個詞叫“集體潛意識”嗎？
羽中：對啊，所以你要改變的是大家的潛意識，而不是跟他對罵或者跟他去對抗。
06
對抗虛無的“愛與希望”
徐曇：你說早年同行的一場追悼會事件對你們這批創作者產生了很大的影響，它算是你創作心態上的一個分歧點嗎？
羽中：算是一個關鍵的契機。就在龍華殯儀館，我們當時去參加追悼會，同好裏面有一個非常年輕的創作者突然去世了。當時大家大學剛畢業沒多久，覺得老年輕了有大把的時間，做同人也很隨意，今天有心情畫兩筆，沒心情就擺爛打遊戲去了。
但那之後你會發現，你可能沒有那麼多時間，一旦核心的人沒了，想做的作品就斷掉了、死掉了。本身人生苦短，你是否能抓緊時間多做一些東西保留下來？
第二個就是，如果你做的作品足夠深厚，哪怕人消失了，作爲精神上的留存，你在大家心中也是還活着的，那還不算徹底的死亡。那可能也是一種對死亡的恐懼所帶來的、希望自己能活久一點的另一種呈現方式。
徐曇：雖然他躺下了，但是有千千萬萬個創作者因爲他而起來。
羽中：對，這奠定了我們現在故事的基礎，也形成了八、九年後二遊圈爆發的人員聯繫，感覺挺命運弄人的。
徐曇：做了這麼多年遊戲，你真正想通過作品表達的核心是什麼？
羽中：我們故事的總結其實都在於愛恨交織，愛與希望是作品的一個調性和創作的宗旨。
之前有一個遊戲叫《斑鳩》，第一關裏面有句經典名言是，“死和理想它是劃等號的”。結局是爲了消滅敵人燃燒自己，跟boss同歸於盡，還世界和平，這是比較飄揚的一種精神——你爲了講一段故事能夠燃燒自己的一切。
所謂的虛無在於，慢慢地你會覺得很多東西沒有價值，永生者是很痛苦的，因爲到最後已經沒有追求了。我們說人類活着的唯一主線任務就是獲取400大卡，其他都是支線。人活着每天就是新陳代謝跑一圈，攝入能量再消耗能量，其實就結束了。剩下的部分留下的到底是啥？
我覺得創作會給你一個活下去的動力吧，或者是對抗虛無、解救人心，找到自己存在的一個理由。
徐曇：你們公司平均年齡多大？
羽中：都20多歲吧，年輕人還是很多的。《少前2：追放》的項目組就有200到300左右的人。
徐曇：2D時代的遊戲，可能一個人甚至幾個人，就可以把它做起來。現在到了3D時代，項目動輒幾百人規模，你會指望AI解決效率和規模的問題嗎？
羽中：我覺得不能靠AI，它應該是一種輔助人的工具，代替不了人所起到的作用，尤其這還是一個高度依賴創意的藝術創作。玩家願意花錢買的，其實也就是你這部分的想法。
如果通過AI來實現，玩家買的不就是一個數據化的東西嗎？至少短期內我覺得，用戶會棄你而去。
說靠AI節省一下美術資源、寫寫代碼這種，我覺得有點本末倒置了。創意的部分應該由人來實現，生產力提升的部分由AI實現。AI不會對內容資產的生產環節產生根本性的變化。
徐曇：業界有觀點認爲AI會對遊戲業帶來翻天覆地的影響，你覺得具體會體現在哪些方面？
羽中：在遊戲的底層運行邏輯上，比如基於它內部的快速計算，讓你的遊戲充滿各種各樣的變化，而不是預設好的情況。它的可重玩性和隨機性，都會有一個非常巨大的變化，這部分纔是AI對遊戲內部玩法最有價值的地方。
但要說用AI節省美術資源，寫代碼這種，我覺得就有點本末倒置了，因爲我覺得創意的部分，應該是由人來實現的。
徐曇：如果AI能自動生成動作，比如像應用在動畫領域那樣，不需要美術一幀一幀去畫，這會不會大大提高遊戲工業的生產效率？在遊戲研發中，這種技術目前能夠落地嗎？
羽中：能實現，但我覺得它不會對遊戲內容產生根本性的改變。它的實現方式，其實就像以前大家做Flash一樣，是通過電腦生成中間幀的方式讓動畫動起來。
在不牽涉到核心創意的部分，AI 確實能夠起到輔助作用，幫你節省一些產品管線上的成本。但最終做出來的效果好不好，依然是由人來控制的。
徐曇：AI浪潮剛爆發時，大家好像都是這麼想的。但看着現在技術的進化速度，你會不會覺得自己這種看法太樂觀了？以前大家覺得創意工作不能被替代，AI只能替代體力活；但現在情況好像正好相反，AI 替代不了修水管的工人，卻已經可以替代我們去寫文章了。
羽中：AI寫出來的文章，它真的有很高的價值嗎……
徐曇：回望創業這十年，你自己最大的改變是什麼？棱角被磨平了嗎？
羽中：我覺得我以前是個攻擊性很強的人，看啥都不順眼；現在慢慢變得和藹可親、溫和一些了。
可能因爲以前更多的工作是在於創作，而現在更多的是“讓別人創作”。跟人相處甚至比創作更難，它需要大量的技巧、經驗以及說話方式，暴躁也沒什麼用。不能叫改變吧，應該是叫提升，人成長了開啓了另一項技能。
但是我覺得作爲創作者，其實是需要內心的憤怒的，所以我們把痛苦放在作品當中。
徐曇：你心中“好CEO”的狀態是什麼？如果你可以不上班你會做什麼？
羽中：就是能發很多年終獎，然後我還不用上班，就說明公司管理一級棒。
如果不上班，我就創作去，尋找靈感去。每天都在輸出，沒有時間輸入，感覺就像一個被榨乾的奶牛，瘦得只有骨頭了，擠牛奶的人還拿了兩大桶放在你面前，牛已經瘦得不行了。
徐曇：最後一個問題。人終有一死，你會怎麼規劃自己的葬禮？
羽中：我要去做一個展，做一個秀，想表達的就是一個不斷地在和愚蠢的自己對抗的過程。
所謂人生就是一場俄羅斯方塊嘛，你成功的部分它就會隨風而去，但是你的錯誤它會積累下來。葬禮不也是這樣嗎？你人生已經結束了，這把俄羅斯方塊打完了，成功已經散去了，剩下的不就只是你錯誤的部分嗎？那就讓大家看一下這個部分。
在葬禮上說自己成功多傻對吧，但是說自己蠢，我覺得沒幾個人能做到。
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