米哈遊巨輪轉向

導語

穿越那片未知的海域。

米哈遊想要成爲一片森林。

2026年初的年會上，蔡浩宇打了個比喻：過去的米哈遊像一棵大樹，個別頭部遊戲貢獻絕大部分收入，未來他想讓它變成一片森林，樹有大有小，但每棵都有獨特性，在各自的領域做到最好。

這不是米哈遊第一次尋求多元化。早在2017年的招股書裏，它就寫明要擺脫對單一 IP 的依賴；2020年，內部立項指南《How miHoYo makes games》更提出“形成產品的航母艦隊羣”，要將旗艦產品的營收佔比降至三分之一。

然而現實反覆走回老路。《原神》上線後一款遊戲扛起絕大部分營收，“艦隊羣”的構想反而被巨大的成功擱置。此後《崩壞：星穹鐵道》《絕區零》相繼面世，產品線豐富了，頭部效應卻未改變。

但這次似乎不一樣。蔡浩宇之後，劉偉用更直白也更謙遜的態度解釋了爲什麼米哈遊要做積累、做垂類、做十年、做三代。“要有耐心，要對市場感到敬畏。不要覺得我們做什麼都能成，第一代的預期可能得低一些。”

這可能是米哈遊有史以來第一次在年會上如此認真地談論“敬畏”。有員工聽懂了弦外之音：“其實就是打預防針，他們覺得接下來幾部可能不會有過去那麼亮眼的表現。”

一個講森林，一個講敬畏。兩段話指向同一件事：這家從創立至今一路 all in 贏過來的公司，正在認真地爲可能的踩坑和積累做準備。

01 貪喫蛇咬到了尾巴

2013年，米哈遊差點沒活下來。

團隊7個人，全年淨利潤28萬，分到每個人頭上，一個月不到3400塊。蔡浩宇、劉偉和羅宇皓給自己開着4000塊月薪，合租一間月租3900元的房子。他們的上一款遊戲《崩壞學園》採用買斷制，定價6元，玩法雖有亮點，但付費模式完全跑不通，盜版太多，沒人願意花錢。

如果下一款遊戲還掙不到錢，公司就沒了。

買斷制碰壁後，他們重新設計了數值和付費體系，參考了日本市場上已被驗證的卡牌商業化模式。《崩壞學園2》在這套新框架下重做，2014年初上線後殺入App Store免費榜和暢銷榜前十，當年營收接近一個億。後來蔡浩宇回憶起那段時期：“追求商業成功好像不怎麼理想主義，但只有理想和現實結合，才能一直走下去。”

《崩壞學園2》讓公司活了下來，也確立了一套此後被反覆驗證的底層邏輯：角色是核心資產，圍繞角色做內容、圍繞內容做付費。

很多同行賺到第一桶金後會選擇換皮複製，或者趁估值高把公司賣掉。但米哈遊把《崩壞學園2》賺到的錢全押進了下一款遊戲。用劉偉的話說：“完全是靠運氣掙了這麼多錢。如果我們轉手就把公司賣了，會被天打雷劈的。”

他們又一次賭贏了。2016年底，《崩壞3》上線，首年流水超過10億。3D動作表現做到了當時手遊幾乎沒有的水平，這款遊戲把圍繞角色的內容運營和付費往前推進了一大步。

但成功也悄悄劃定了邊界。上線早期，團隊試過在此前的基礎上再走一步，用新玩法驅動版本更新，擴大受衆面。結果數據不漲反跌。團隊緊急調整，迴歸主打角色和內容，流水很快創了新高。

一位早期員工回憶，那之後內部有過一次覆盤，結論被提煉成一句話：“還是要回歸做內容，不要偏太多。”此後很長時間裏，沒有人再輕易提出偏離這個方向。

每次偏離都被市場懲罰，每次迴歸都被獎賞。一個在生死關頭逼出來的選擇，在一次次勝利的加固下，逐漸長成了信條。一套完整的打法固化下來：迭代新角色、提供配套劇情體驗和角色養成、圍繞角色抽卡進行商業化——通過不斷造新角色，讓用戶爲角色買單。它有效地回答了一個根本問題：怎麼通過穩定的內容更新持續獲得收入。

《崩壞3》之後米哈遊決定第三次all in，將此前積累的利潤押進了代號“原神”的項目。這一次的賭注不只是錢：他們要在手機上做一個開放世界，跨PC、主機、移動端同步運行，全球多語種同步發行。每一項單拿出來都是其他廠商極少嘗試的事，米哈遊打算同時做。焦慮比以往任何時候都要強烈。一位接近蔡浩宇的人士回憶，上線前核心團隊一度非常緊張：“他們自己也懷疑能不能命好到每次下注都贏。”

幸運的是，結果再次遠超所有人的預期。2020年9月，《原神》上線首月流水超過3億美金，首年收入突破百億量級。

三次all in，每次都帶來十倍以上的收入躍遷。從28萬淨利潤到百億年收入，中間只隔了七年。只靠一款遊戲扛營收確實有隱憂，但比起行業裏那些連一棵樹都種不活的公司，這是奢侈的煩惱。

然而，公司的命運在任何一個時間切面上，幾乎都繫於一款遊戲。原神的超額回報讓米哈遊不再爲生存焦慮，但並沒有改變一棵樹扛全局的結構，它只是讓那棵樹長得更大了。

米哈遊並非沒有嘗試再種幾棵新樹。《崩壞：星穹鐵道》和《絕區零》就是在這個背景下立項的。兩款遊戲品類各異，看起來豐富了產品線，但它們共享同一套核心配方——賽璐璐二次元畫風、隨機詞條驅動的角色養成、抽卡付費——“米氏三件套”被完整地複製了三份。

三款遊戲都是42天更新一個大版本，每個卡池持續兩週，即使刻意錯開檔期，如果三個遊戲都玩，更新節奏剛好無縫銜接。崩鐵上線時，內部曾期望它能拓展新圈層，後來發現來的還是原來那批玩家。同一套配方同時餵養三款遊戲，長出的不是三棵樹，而是一棵樹的三根枝杈，爭奪的是同一片土壤裏的養分。

於是，貪喫蛇咬到了自己的尾巴。

三款遊戲收入的疊加並未帶來線性增長，內耗開始顯現。十年間從28萬加速到百億營收，又從百億的峯頂看見了下坡的輪廓。那套從生死線上總結出來的配方，每一次被成功驗證都讓它更難被質疑，直到三款遊戲同時使用它並觸碰到邊界那一天，它從最大的資產變成了約束。

這套配方不是憑空長出來的。它從創始人的特質和組織的早期記憶中生長出來，被十年的成功反覆加固，沉澱進公司的流程和決策慣性裏。它的根比任何一款具體的產品都深，紮在人身上。

02 拆鬧鐘的人

蔡浩宇大學成績最高的兩門課，一門是編譯原理，滿分；另一門是音樂鑑賞，99分。

這個組合不常見。物理競賽保送上海交大、還沒畢業就做過遊戲拿到行業認可……在外界看來，蔡浩宇是一個技術天才，但技術只是一半。米哈遊產品身上那種技術與審美並重的氣質，跟創始人本人的這種組合不無關係。

一位早期核心員工這樣描述他：“圍繞自己想做的事，他極其專注，不在那個範圍裏的，他一概不關心。”他能推掉頂級創業者的飯局轉頭回去加班，卻經常自己接送孩子上下學、給他們講睡前故事。

2011年，蔡浩宇在上海交大D32宿舍發起了miHoYo工作室。三個創始人住在同一棟宿舍樓，讀書時就一起熬夜做項目、寫代碼、玩遊戲，用他們自己的話說，是“宅男惺惺相惜”。

分工很早就定了，而且是蔡浩宇有意設計的。他第一個找到劉偉。劉偉覺得奇怪：自己學生時期經歷過一次失敗的創業，代碼生疏了，技術上幫不上忙。但蔡浩宇說，他要的就是不做技術的人，以前在交大做項目，清一色技術同學，每個人都有自己的想法，做到最後都散了。“我們就要你這種不懂技術的人來管我們，我們不想幹的事你幹，我們有異見的時候你就撮合我們。”

劉偉覺得這事挺適合自己，他們就這樣開始了。蔡浩宇管產品方向、技術和美術；羅宇皓管商業化、數值設計，兼顧玩法討論；劉偉管商務、運營和對外事務。三人一起走過了從宿舍到百億營收的全程，但從第一天起，蔡浩宇就是那個定義方向的人。

米哈遊每一款旗艦遊戲，他都親自擔任項目負責人。一位曾任公司戰略顧問的人士說，即便年入百億，蔡浩宇“依然過着跟普通人一樣的生活，依然是帶兵打仗的狀態”。

很長一段時間裏，做遊戲是他最專注的事。而他做遊戲的方式，用一位長期觀察米哈遊的行業人士的話來說：“理科生如果看到一個鬧鐘，最先想的是把它拆掉，看裏面秒針、時針、機芯怎麼裝的。拆完之後再plus一下。”

米哈遊內部有一份立項手冊，第一條要求就是確定“火種”：一個已經被市場驗證過的優秀體驗原型，團隊的任務是把這顆火種帶給更大衆的用戶。

這套方法論的起點是一次早期教訓。公司曾做過一款完全從零設計玩法的遊戲，投入不小，但市場反應平淡。

此後，米哈遊形成了一套“找到火種、放大火種”的產品節奏：先識別一種有潛力但未被充分發掘的體驗方向，再通過技術突破和內容投入將其推向新的高度。

《崩壞3》把主機級動作手感帶到了手機上，《原神》把開放世界體驗帶到了全平臺。每一次的增量不在於發明品類，而在於重新定義品類的天花板。

找到火種，拆清零件，在技術和體驗上做增量。這套方法要高效跑起來，還需要一種與之匹配的組織。

上述顧問回憶，第一次去米哈遊時《崩壞3》已經上線，年入十億，創始團隊依舊保持着穿公司文化衫的習慣，也沒有自己的獨立辦公室，“公司沒有任何繁文縟節，掙的錢全投到下一個遊戲。”

不在裝飾上花多餘的錢，也不在流程上花多餘的時間。不止一位員工向我們描述，早年間做事就是搬個小板凳，幾個人坐一起把事情對齊搞定，誰最懂誰說了算。

蔡浩宇在文化手冊裏爲這種結構畫了張圖，不是常見的樹狀層級，而是一張纏繞交錯的網，手冊管它叫“Team of Teams”：每個團隊有自己的決策核心，核心之間平等互聯而非上下級，任何個人也可以跨越團隊邊界直接溝通。

與之配套的工作方式借鑑了Netflix的“Context, not Control”：不靠上級下達指令層層拆分，而是讓每個人充分了解背景信息，基於專業認知自主判斷。

公司幾十人、到幾百人的時候，這套系統極其高效。但它有一個不容易被看見的前提：高度依賴少數關鍵節點上的人。公司越大，壓在這些節點上的負荷越重。

蔡浩宇很早就計劃將團隊推向千人，甚至在更長遠的未來挑戰萬人規模。

《原神》在研期間，負荷已經開始顯現。在一次組織層面的內部覆盤中，蔡浩宇坦陳了自己對公司的看法：“公司不是家”，它是實現願景的載體，也不必把每個人的成長都攬在身上。“理論上如果公司持續發展，我們可以請得到這個世界上最優秀的人。”

有人當場提出了不同看法。對方認爲，事情成敗往往就在毫釐之間，而那個毫釐取決於人的狀態、情緒，以及他和這件事之間的關聯深度。如果所有人都覺得自己隨時可被替換，那種決定成敗的投入就不會發生。

蔡浩宇沒有反駁。對方接着說：“你如果用原來的方式管理公司，大概到五千人之前，把人累垮可以實現，因爲你有一個超級的人肉計算機。但你再多幾個，並聯就要出問題。”

那個被累垮的過程其實已經在發生了。當時在場的核心成員中，就有原神的一位項目負責人——一個在關鍵節點上的超級計算機。研發壓力最大的那段時間，他凌晨一點半回家，四點半到公司，花四五個小時，把第二天將要發生的每一件事，在腦子裏按五分鐘爲節點推演一遍。

而在場十幾位最核心的人裏，幾乎沒人知道他以這種方式工作。

“如果你不能喚醒大家的安全感和意義感，五千人肯定崩。”

03 巨輪失速

《原神》還沒上線，蔡浩宇就已經在想下一步了。

2020年初，原神鋪開量產，並開啓一輪封閉測試。蔡浩宇看完數據，確認產品不至於出問題，注意力隨即轉向了一個新方向：項目代號Project SH（PJSH）。定位是都市開放世界，寫實二次元、現代都市、射擊，畫風、題材、玩法都是米哈遊從未做過的方向。

“米哈遊的每一款旗艦遊戲都要挑戰當時的技術邊界，不是中國，是全球。”一位瞭解公司發展脈絡的人士告訴我們。PJSH也不例外，內部定位是一款“究極大遊戲”，技術、管線和市場目標都要在《原神》的基礎上再上一個臺階。

這不是米哈遊第一次瞄着看似不可能的目標集中資源。不同的是，之前的每一次all in，都在早期就錨定了方向：做《崩壞3》時，蔡浩宇要在手機上還原主機級動作手感；做《原神》時，他腦海裏能自然浮現出角色站在山頂俯瞰大地的畫面。

但在做PJSH那段時間，這種畫面怎麼也拼不出來。

一位接觸過該項目的製作人告訴我們，蔡浩宇想做的是一座“讓所有人都想住下去的城市”。他最先想到的參照是GTA系列，但很快陷入一個悖論：GTA之所以好玩，恰恰建立在對那座城市的肆意破壞之上。“會有人想住在這種地方嗎？”

更致命的是，GTA的核心零件——槍、車、犯罪——在他們設想的二次元都市裏幾乎都不能用。不能開槍，不能搶車，不能撞人，拋開這些，GTA就不再是GTA。方向很快被推翻。

火種沒找到的時候，團隊卻已經鋪開了。

按米哈遊自己的立項規範，方向不明時應以極小的核心團隊起步，驗證後再擴編。《原神》立項初期核心不過二、三十人，互相熟悉到不需要正式開會就能對齊判斷。一位米哈遊前員工形容，那時的公司狀態像“黑網吧”，同事們都是技術宅，高度投入，方向明確到不需要過多討論。

PJSH跳過了這個階段。蔡浩宇覺得“黑網吧”式的團隊撐不起一款究極大遊戲的野心，他要的是各個環節都放上最強的人。項目的優先級直接體現在資源調配上。很長一段時間，很多高級人才都會先和PJSH項目做下溝通。

從各行各業大量引入履歷光鮮的人才，很快鋪滿完整的崗位架構和彙報層級，團隊迅速膨脹到數百人，橫跨國內、新加坡和北美。從行業頭部公司和海外3A工作室大量引入的人才，帶着各自的做事習慣撞在一起。沒有共同方向把力氣擰到一處，米哈遊引以爲傲的網狀結構開始失靈。

第二版走了海外3A的路線，從新加坡和海外射擊大廠引入人才，嘗試大規模跨國協作。同時試圖把米哈遊最擅長的東西——多角色切換和元素反應——移植進寫實都市框架。一位前PJSH項目骨幹告訴我們：“真正做過這個品類的人，聽到這基本上臉就開始黑了。”

商業化和世界觀的構建同樣走了彎路。角色按職業劃分，但一些角色在特定場景下派不上用場，付費邏輯很難成立；從行業外引入的敘事人才產出了一批精緻、完整的短篇故事，單獨看精緻、完整，但對撐起開放世界的框架卻幫助有限。用上述骨幹的話說，“面上的事都處理得很好，但不出活。”

蔡浩宇自己的位置也在這個過程中變了。過去他往往是那個親手寫第一行代碼、定第一版設定的人，現在每個模塊都有自己的負責人，信息經過層層消化纔到他面前。恰恰是火種未明的前期，最需要製作人的一線體感，他的視線被架高了。

蔡浩宇在一次員工大會上坦言：項目的狀態很不對，想法推不下去，信息傳不到位。團隊橫跨三個時區，光是協同就消耗大量精力。對一個過去搬張小板凳就能和十幾個人對齊一切的人來說，這是全然陌生的失控。

他試圖補救，壓縮管理層級，把自己重新嵌回一線。但看到的遠比彙報裏呈現的糟糕：工期膨脹到估算的兩三倍，敲定的方案落到執行層面總是走樣，同一個問題反覆回彈。

此後的迭代陷入循環：每推翻一版，此前積累的技術儲備和管線搭建就成了包袱，可選方向越來越窄。一位親歷四個版本的研發人員說：“玩法從頭到尾沒定下來過。”

漸漸地，沉沒成本越來越高。團隊裏有做過成熟射擊遊戲的老兵私下嘀咕：“哪怕老老實實抄一個市面上的標杆，以米哈遊的美術和技術，結果也不會差。”但蔡浩宇無法接受平庸。如果不能一鳴驚人，他寧可不做。

過往讓他贏下三局的，始終是同一組前提：看得見的火種，錨定方向後高效運轉的組織，最終帶來體驗的巨大增量。PJSH是這些前提第一次同時消失。一艘大船駛入沒有航道的海域，每一次調頭，燃燒的都是鉅額資金和團隊的信任。

直到2022年11月——立項將近三年——一封極短的內部信發了出來：

“做項目歷來成少敗多，走着對不對勁大家都有感覺。既然這條路走不下去，就果斷點，把它埋了。也不用浪費時間寫冠冕堂皇的郵件了。Fail fast, learn fast。”

那個從大學宿舍起步、篤信自己每次下注都能贏的天才製作人，終於在這場昂貴的試錯中，撞上了自己的邊界。

04 十字路口

PJSH解散後，蔡浩宇經歷了創業以來最長的一段方向空白

那可能是近幾年最沮喪的時刻。不是因爲虧了錢，而是第一次找不到下一個值得全力投入的方向。過去每一次下注之前，他都能在腦海裏看見終點的畫面。PJSH三年沒能拼出這種畫面，項目中止後空白感沒有消散。

填補這段空白的不是一款新遊戲，而是另一條很早就埋下的線。

蔡浩宇親手寫的文化手冊裏有一張路線圖，終點叫“崩壞神域”：一個沉浸感堪比現實，讓人願意生活其中的虛擬世界。實現它需要一種他稱爲“空想具象化”的能力——創作者腦中有一個模糊的念頭，系統幫他理清概念，生成堪比現實的物件。

這幾乎就是後來生成式AI描繪的圖景，但寫下這些話的時候，距離ChatGPT問世還有三年多。

沿着這張路線圖，米哈遊很早就開始用傳統AI技術做嘗試。2018年，團隊圍繞虛擬角色同時啓動了兩條研發線。邏輯簡單：要把二次元角色當活人來做，一靠皮囊，二靠靈魂。

做皮囊的代號“鹿鳴”，用圖形圖像AI把動畫角色做到極致。項目後來作爲技術Demo公開，收穫了千萬播放，部分技術沉澱進遊戲產品。一個可以感知的結果是，米哈遊後來發佈的幾款遊戲幾乎看不到穿模，背後就有鹿鳴積累的技術在做支撐。這條路相對順。

做靈魂的那條路走進了死衚衕。團隊想讓角色不只是好看，還能自然地回應玩家，應對各種場景。最初用的是行爲樹：爲角色預先定義每一種情境，再手動編寫每一條應答。劉偉後來把這條路比作“雕花”，刻得再多再細，終歸不能讓角色應對所有場景。做到2021年，走不下去了。

同年底，前商湯科技工程副總裁閆俊傑從老東家離職，準備創業，找到了老朋友劉偉。他帶來兩個當時在國內幾乎無人談論的概念：AGI，通用人工智能；GPT，基於Transformer架構的大模型路線。他講Scaling Law，講湧現能力，試圖說服劉偉，通用智能不是科幻，而是一條可以用工程方法逼近的路。

據相關人士回憶，閆俊傑做的路線和米哈游完全不同，很多概念劉偉都是第一次從他嘴裏聽到的。但他否定不了面前這個人。讓劉偉最終做出投資決定的不是技術論證，而是一個樸素的直覺，這個人太靠譜了，講的東西一點不像編的。

閆俊傑創辦的公司後來定名MiniMax，是國內最早一批大模型創業公司之一。米哈遊之後每一輪都跟了，不只是財務投資，也是一個持續學習的通道。那些2021年底完全聽不懂的東西，在此後兩年裏逐漸變得可感知、可驗證。

2022年底ChatGPT發佈時，公衆被震動，米哈遊內部的反應更接近確認：閆俊傑一年前說的那些，正在全世界面前兌現。

幾乎同一時間，PJSH剛剛被砍掉。蔡浩宇的方向空白期與大模型時代的開啓撞在了一起。那份文化手冊裏寫下的“崩壞神域”，曾經只是一個遙遠的終極願景，現在忽然有了技術上的可能路徑。

米哈遊隨即組建團隊，開始嘗試基於大模型的互動產品。2023、2024整整兩年都在圍繞大模型做角色對話、做互動體驗，試圖把AI能力嫁接到米哈遊擅長的內容上。但兩年下來，他們發現自己始終停留在調用別人模型的應用層，能做的事情受制於底層能力的邊界。

2024年底，一場內部討論把積攢已久的不安攤到了檯面上。那次討論後沉澱下來一個判斷：“智能是唯一重要的事情，其他所有事情在智能面前都是調味品。”

這句話反過來也是一個問題：如果真信，爲什麼還在做調味品？

當時還有猶豫。訓練基礎大模型的成本是硬約束，不是喊一聲就能跨過去的。兩件事推了他們一把。一是行業的成本曲線比預期降得快，訓練大模型不再是隻有少數幾家公司才負擔得起的事。二是DeepSeek讓他們看到了一個活的樣本：一個一百四十多人的中國團隊，規模不大，人才密度極高，討論自由，沒有KPI，完全靠興趣驅動，做出了世界級的底層創新。

這個樣本讓他們確信方向可行，同時也照出了自己的問題。米哈遊已經是一家六七千人的全球化公司。組織一旦變大就會產生惰性，這幾乎像萬有引力一樣無法避免，米哈遊也不例外。蔡浩宇和劉偉很早就討論過這個問題，兩人最終達成了一致判斷：在一個大公司內部，牽絆過多，探索前沿AI需要一個小而專注的環境。

蔡浩宇想親自做這件事。不是掛一個方向交給團隊去跑，而是自己下場。這意味着他需要從六七千人的日常管理中徹底抽身。他們商量的結果很乾脆：那就離開大公司，重新創業。

退出米哈遊的日常管理後，蔡浩宇帶一支小團隊從零開始，日常看論文，跟行業最前沿的人聊天。 2025年初，新公司從預訓練起步，從底層搭建自己的大模型。這條路纔剛開始，人才還在持續招募。

蔡浩宇帶隊淡出之後，米哈遊六七千人的日常經營落在了劉偉身上。描述當下處境的時候，劉偉沒有留餘地：

“這是一趟必須要上的車。如果這趟車錯過了，後面五年十年，我們都不要玩了。我們現在還沒有上車，車已經在前面跑，我們只是在後面追。希望接下來至少能夠接近吧。”

05 海圖收走後

蔡浩宇重心轉移後，留給劉偉的不只是一家六七千人的公司，還有一個更緊迫的問題：下一款遊戲做什麼？

轉向比外界以爲的更早。一位接近劉偉的人士告訴我們，至少從2021年起，內部就已決定不再立純二次元項目。只是那兩年核心精力壓在PJSH上，直到項目中止，積壓的轉型才真正進入執行期。

執行的第一步，是求變。

劉偉把需要變化的那套東西稱爲“三件套”。一位製作人這樣拆解：賽璐璐畫風負責拉新，抽卡系統負責變現，以聖遺物和深淵爲核心的養成循環負責留存——三個零件拼成了一臺跑了十年的商業引擎。如果不改，做出來的只會是又一個傳統二遊。

新立項因此多了一條不成文的規定：三件套至少改掉兩個。

“本意是控制品牌稀釋，鼓勵團隊做新東西，”一位瞭解這一轉變的人士說，“在沒有明確方向前，先明確不做什麼。”

這不是個容易的決定。蔡浩宇很早就在文化手冊裏寫過一個判斷：商業模式的形成和成熟是一個社會逐漸演變的過程，最快三五年，長則十餘年二十年。

“米哈遊所有項目，無論成敗，都依附於三件套和角色商業化。現在說不走這套了，換個新的，能不能成？這是真正迷茫的地方。”一位老員工說。

拿走了舊海圖，新海圖還沒畫出來。規定落到執行層面，不免走樣。一位與多個項目組有過接觸的製作人觀察到，當“不做三件套”成爲立項的前置條件，一些團隊在創新包裝上投入的精力不亞於創新本身。而一旦項目上了規模，調整方向的窗口就越來越窄。

第一批拿到立項機會的，是在老項目中證明過自己的元老。多人共斗方向由《崩壞3》時期的執行製作人領軍，自動戰棋由《崩壞：星穹鐵道》核心負責人孵化，生活模擬則交給了公司早期的美術負責人。

老將帶新項目，是因爲他們的能力經過驗證，米哈遊十年積累的工業化產能和內容品控，在行業內是稀缺資源。但悖論也在這裏：這些能力生長於二次元內容的土壤，要移植到陌生的品類上，沒有現成的路可以走。

十年的“內容鐵律”內化成了製作人的思維默認值。而內容型遊戲還有一重困難：不可能拿白盒原型去驗證，需要堆到一定的內容量才能測試。這意味着，幾十、上百人投入數月乃至數年，一旦發現框架有問題，已經很難調頭。

幾個在研項目中，代號KL的多人共斗方向走得相對較順。3D動作戰鬥本就是米哈遊的舒適區，寫實奇幻的畫風與玩法天然契合，“三件套”的限制與它衝突最小。一位接觸過該項目的人士說，別的方向要傷筋動骨，“KL至少知道要解決什麼問題”。

但即便是最近的路，仍有很多問題懸而未決。據該人士透露，遊戲的戰鬥單局體驗定型後，外圍系統怎麼搭建同樣經歷了一輪糾結。

往遠看，更大的問題在於商業化：如果不賣角色，皮膚就成了爲數不多的備選，但外觀商業化要成立，至少需要大DAU、強社交、展示空間三個條件中的兩個。

另外兩個項目也經歷了不同程度的挑戰。

《星布穀地》最初瞄準的是“動森like”的生活模擬賽道。近兩年不少廠商都在佈局這個方向，但品類門檻比外界想象的高。一位相關人士說，“國內有生活模擬經驗的策劃本身就很難招”。

項目曾在2025年11月進行首次小規模測試，反饋還不錯。但一位瞭解內情的人士持保留態度：首測驗證的主要是單機體驗，而生活模擬要做長線，社交和UGC這類真正決定留存的模塊很難在短期測試中得到驗證。

如何構建可持續的社交體系，依然是這類產品面臨的核心長線命題。

《崩壞：因緣精靈》推進得最迅速，項目2024年立項，次年便面向玩家公開測試，以期通過真實玩家反饋，完善與優化遊戲。

團隊步子邁得很大，嘗試保持內容型公司調性的同時，結合“捉寵+自動戰棋”的玩法。這種組合確實吸引了新的目光，不少從未玩過米哈遊遊戲的玩家開始關注這款產品，但圍繞新玩法的評價也是褒貶不一。

首測過後，項目正在經歷重構，玩法體驗待進一步驗證。

三個項目方向各異，但同一個難題反覆出現：社交怎麼做？

十年來，米哈遊做的是全世界最好的類單機體驗手遊，這份積累塑造了整個公司的能力結構。做社交所需要的一切——理解玩家之間的關係、設計交互動機、容忍不可控的湧現——不在這個結構裏。

眼下的困難不一定是終局的面貌。一位接近劉偉人士說，這批項目經歷了轉型期的過渡，有最初的立意，有面對現實後的妥協，也有試錯後的踩坑與積累。再往後還有一批項目，轉型會更徹底。

只是在過渡階段，必須要穿越那片舊海圖已經失效、新海圖尚未成形的區域。

06 船身的重量

《原神》項目組一千六百人的時候，只有十多個PM（項目經理）。

《原神》的PM不是傳統意義上的項目經理：管任務的要能用編輯器做出可運行的任務原型，管關卡的要能獨立搭出白盒關卡。不是讓PM代替策劃，而是要求他們必須知道活是怎麼幹的。一位曾在《原神》工作的前員工說：“策劃如果應付你，你要能看出來。”

業內同類項目兩三百人可能就配五到七個PM，《原神》只用十來人驅動一千六百人，維持着六週一個大版本的更新節奏，幾乎從不拖期。

但一千六百人裏真正影響產品走向的，可能不到三百人。

另一位米哈遊老員工指出了這套系統的隱蔽邊界：“原神可以理解爲在一個三百人的框架上橫向加產能，加到一千多人。後面那些產能不會對項目結構產生任何影響，結構還是三百人的。”

核心團隊定義了骨架，此後加入的上千人在骨架上填充內容。他們不需要理解骨架是怎麼搭的，只需要在自己的工位上按規格交付。

量變，不是質變。

一位米哈遊早期核心員工用育碧做對比：同樣一個功能，米哈遊投入的人力可能相當於育碧的兩到三倍，但產品利潤率是育碧的二十到三十倍。他把這叫“大力出奇跡”——超高的利潤率消化了管理效率的損耗。在利潤率足以支撐的階段，這是一種有效的策略。但新項目幾乎不可能複製同樣的利潤率。

正因爲骨架之外的人只需要填充內容，“加人”就成了最容易的擴張方式。船艙裏站滿了人之後，米哈遊早年引以爲傲的扁平結構開始從另一個方向變形。

從一線到老闆只有三四層，每一個組長的任命都需要極爲謹慎。這意味着如果不創造新的組，有能力的人就沒有出頭之日。一位頭部項目前員工舉了一個例子：最初，關卡組只有一個。後來分出B組和D組，技術棧和側重不同，都有合理的業務邏輯。

“但後面就不對了，任務組長自己分出去開了C組，方向跟A組完全重合。爲什麼？因爲搞C組就可以多一個組長。後來又搞了E組，職能還是差不多。”

“你有神外一科和神外二科，是因爲兩個都夠格當主任的醫生不能塞進同一個科室”，一位支持部門員工用醫院做比喻，“但做遊戲不同，你拆出來一個組，兩個組之間必有交集，然後就會有損耗。”

組越多，效率越低。但不拆，人留不住。

擴張的動力逐漸從業務需要轉向了消化內部的晉升壓力。但即便組織不斷裂變，真正能讓人成長的核心崗位仍然有限。而遊戲行業培養人才，最重要的就是在關鍵位置上手做事，在實戰中打開視野。

工業化管線很少提供這樣的機會。上述接近米哈遊高層的人士說：“一千個人的項目，管線那麼細，你能看多大的範圍？”

這套爲集中力量做一棵大樹而生的組織，天然不適合同時種很多樹。它培養了一批能在既有體系裏精確交付的人，但很少提供成爲製作人所需的全局歷練，也不容易長出舒適區以外的能力。

做社交、做運營、做競技設計……新項目所需要的能力，很難從這個結構裏生長出來，需要從外部引入。米哈遊也確實在積極這樣做。

但磨合不是一件容易的事。

一位接近新項目的人士提到，有社交設計背景的人加入某個項目組後發現，整個團隊缺少社交和玩家交互方面的積累，所有設計思路都以單機體驗爲出發點，畢竟過去沒有做過。

人才結構是轉型期的一重挑戰。而米哈遊的激勵方式，是另一重。

米哈遊的薪酬在行業內處於高位，但激勵結構不與長期股權、期權綁定。一位早期核心人員對此的感受是：入職時給的價碼不低，公司整體的分配邏輯更接近“結果換回報”，而不太與團隊分享超額收入的高上限。

這套模式在確定性高的執行階段是有效的：目標清晰，按圖交付，各得其所。但當公司需要探索新方向，需要有人在不確定中堅持、在試錯中迭代，激勵邏輯就和業務需要產生了錯位：回報相對確定，上限可見，承擔風險就變成了一件代價高於收益的事。

三種力量在組織內部互相拉扯：企業文化希望人主動，看到問題就該去解決，拓展邊界纔有功勞；工業化管線要求人被動，在極其狹窄的工位上按規格交付，不越界，不偏離；激勵機制又不提供長期綁定。三重力量交織，張力作用在每一個人身上。

幾乎所有從作坊長成千人組織的內容型公司，都會在某個階段撞上同一堵牆。米哈遊比大多數公司跑得更快，所以更早面對。

問題不難看見。難的是，這家公司需要調整的，恰恰是讓它走到今天的東西。

07 做十年，做三代

去年來，劉偉開始頻繁約見行業裏的老闆、製作人和戰略負責人，不只聊項目，也聊立項邏輯、評審機制和人才培養。一位和他聊過的人士說：“他在主動補課。”

需要補的課不少。米哈遊內部很早就有一份立項手冊，設有綠燈、黃燈、紅燈的分階段評審流程，主要由三位創始人進行評審。

蔡浩宇淡出日常管理後，劉偉接手了立項決策。

他開始在項目的關鍵節點引入玩家測試、用戶訪談和數據分析，即便是早期項目也嘗試在白盒階段做更多驗證。已上線的產品同樣在調整。一位支持部門員工回憶，以往項目組更相信主創的判斷力，現在開始主動要求在關鍵節點多做測試，“還是得多聽聽玩家怎麼說。”

如果說蔡浩宇的產品判斷力是天賦，劉偉的更多來自後天習得，他很清楚自己的邊界，所以主動引入系統化的驗證來彌補。據這位員工觀察，劉偉這幾年明顯在成長。“他對立項的審美提高了很多。”

除了引入用研，變化還發生在米哈遊的圍牆之外。

前幾年，米哈遊對外投資幾乎不碰遊戲。以他們的自研實力和利潤率，投別人不如自己做。

但今年以來，兩筆投資打破了慣例。前《世界之外》製作人璇子創業做女性向，前《率土之濱》製作人李凱明創業做單機策略，先後拿到米哈遊的注資。兩個品類和米哈遊的能力圈幾乎沒有交集。

“他看的不是單一的項目，而是這個人的長期願景和能力”，一位和劉偉相識多年的人士說。

同樣的邏輯在更早的投資中就出現過。2021年投MiniMax時，閆俊傑講的AGI路線在劉偉聽來幾乎沒有可信度，但他判斷這個人值得押注，之後每一輪都跟了，以當前市值計算，這筆投資的回報超過百億。

不一定完全認同和理解方向，但充分信任做事的人。上述人士說，劉偉是個抓大放小的人，認可一個人後就不會糾結太多，投資上如此，用人也是。

投資畢竟隔着一層。劉偉更想做的，是把人請進來。

其中一位資深製作人，入行近二十年，長期深耕米哈遊此前從未涉足的品類，在覈心體驗打磨和長線運營上積累深厚。據一位相關人士透露，幾年前他就和米哈遊接觸過，當時並不看好米哈遊做這個方向。隔了幾年，劉偉還是把他請來了。

這是一種與蔡浩宇截然不同的能力模型。蔡浩宇做每一款旗艦遊戲之前，終點的畫面已經在腦海中成型。他是火箭頭，方向由他定義，團隊圍繞他運轉。劉偉做不了火箭頭，但米哈遊需要的，也許不是另一個火箭頭。

現在沒有人能看見確定的終點，方向要在過程中逐漸浮現，通過用研驗證，通過外部人才補上缺失的能力，通過多個項目並行試錯。

從“一個天才定義方向”變成“一個體系去發現方向”。年會上“從一木成林到百花齊放”的說法，不只是口號的更迭，也是組織運轉邏輯的切換。這個轉換能不能跑通，可能要用五到十年來回答。

一位瞭解立項思路的人士用任天堂做類比：每個工作室負責一個垂類，製作人在同一個品類深耕數十年。“塞爾達的團隊做了幾十年RPG，馬里奧賽車是另一個獨立的工作室。”

米哈遊不再期待一上來就做旗艦，而是讓擅長某個品類的人在特定領域持續積累。不是每棵樹都要長成《原神》，但每棵樹都要在自己的品類裏站穩。

“做任何一個新的垂類，奢望一代產品就能夠取得《原神》的成績，是癡人妄想。”年初的總結大會上，劉偉說得很直白。每一個新方向都像2011年的米哈遊做二次元，積累幾乎爲零，需要從頭來過，“要有做十年的耐心和決心。”

他說，回看過往，核心就一件事：在一個垂類裏持續耕耘。從2011年到2016年，米哈遊花了五年才摸出二次元品類的最小原型——《崩壞3》，確立了角色、內容、付費三位一體的框架，此後的《原神》《崩鐵》《絕區零》都是在這個框架上從1做到10、做到100。“2022年全行業覺得《原神》成功，但十年才讓我們在這個品類上取得了成績。”

2023年，他開始思考公司下一步怎麼走。最終得出結論：走自己的來時路。一個新垂類，光從0到1可能就要四到六年，做到成熟還要同樣久。這就是“做十年、做三代”背後的邏輯。

“過去那個模型，是目標很明確的時候舉全力去懟。現在目標不明確，方向不確定，需要探索。”一位接近劉偉人士說。

把來時路，再走一遍。這個戰略聽起來合理，但它有一個前提條件：要有足夠的耐心。

米哈游過去幾乎沒有真正失敗過。從《崩壞學園2》到《原神》，再到《崩鐵》和《絕區零》，每一次下注都贏了，這讓公司上下對失敗缺乏切身的認知。上述人士說：“當一個公司告訴你它從來沒失敗過，要麼是人生不夠長，要麼是項目不夠多。”

多位受訪者表達了類似的看法：迷茫和痛苦是轉型必經的階段，不可怕，難點在於定力和耐心，遇到問題時是否願意投入成本去解決。而米哈遊至少還有試錯的本錢，沒有上市，現金流充裕，時間站在它這邊。

真正的考驗不在於當下想得夠不夠清楚，而在於想不清楚的時候還敢不敢往前走。劉偉在內部轉發過一句話：“孤注一擲的心態不一定成功，但瞻前顧後的猶豫一定會失敗。”

我們問一位長期觀察米哈遊的人士，看到變化了嗎。

“挺多好的變化。過程難免焦慮，迷茫，矯枉過正，但能明顯感覺到他們在變化。”

尾聲

《原神》的主創在一次分享中，曾提到蔡浩宇留給團隊的一條定律：快樂守恆。

“如果你做一件事全程很開心，做出來的東西大概率不會讓別人滿意。但如果做的時候焦慮、痛苦、迷茫，把不快樂留給自己，做出來的東西纔有可能讓別人開心。”

不是每次都管用。“但我們會一直堅持這個定律。”