對話：硬殺出市場後，那位上市公司CEO“還在玩遊戲”

卡拉彼丘手遊公測已經滿100天了。

我一直都有關注卡拉彼丘手遊的動態。雖非射擊遊戲領域“最頭部玩家”，但它卡中的“二次元”獨特概念設定極有衝擊力，足夠在賽道上穩穩紮下一根釘子，此外，在早先的文章中我也談過這款產品基本承載着創夢天地“再進一步”的想象空間。

到當下節點，若以常用的“市場成績”維度去評估，很難說卡拉彼丘手遊表現“理想”。不過在我看來後續發展相對樂觀，這種判斷基於3個月前與創夢天地CEO陳湘宇的一場深度對話，當時他說創夢天地的最終目標是“做角色”，而我觀察到手遊確實做到了有效補充。

以高人氣角色“千代”爲例，儘管手遊還沒推出，但並不妨礙端遊玩家的“偏愛”蔓延成爲覆蓋端手整個卡拉彼丘玩家羣的集體熱愛。對應的，手遊因更便攜、更休閒體驗帶來的用戶增量，也就累加成了“角色”進化爲IP的重點支撐。

再比如剛剛官宣的後續更新消息中，曝光了“香奈美”主題新宿舍，這個角色2024年初在B站發“個人單曲”播放量破百萬，到今年還有人“複習去循環播放”。另外將在春節版本上線的全新角色“汐”也是首曝就超高人氣，大有“接力”趨勢。

簡單來說，“無論手遊還是端遊，都是卡拉彼丘”，這纔是更精準的觀察視角。

關於卡拉彼丘這個項目的落地，我其實與陳湘宇聊了很多，最大價值點是他在整個過程中的視角思考與行爲邏輯，包括他會參與管理項目的哪些維度，是怎麼應對從代理到自研文化挑戰的、如何去看待“失敗風險”等等。答案都相當具體。

在這個節點上，再回頭看看當時陳湘宇的回答，我也得到了一些全新理解。

（注：爲閱讀體驗有所刪減，且其中描述涉及“現狀”時間點爲2025年11月）

01 創夢天地眼中的“機會”

遊戲日報：最初有哪些理由讓你決定了立項卡拉彼丘？

陳湘宇：要說爲什麼敢做，我覺得和創夢的基因聯繫密切。創夢發行的遊戲都會選擇具有差異化和創新特色的產品，我們非常看重“差異化”這件事。同時，創夢經常做一些別人不敢做、或者看不上的事情。如果一件事大家都看清了、也都想做，我們反而很難打贏。別人不想做、不敢做或看不上的，可能恰恰是創夢的機會。

剛開始，卡拉彼丘最大的爭議是“會有人玩嗎”，但當我們真正投入進去，發現這個用戶盤子其實比想象中要大一些，二次元玩家PVP的訴求會比大家想象的要超出很多。

從題材上來說，我們的畫風是可以國際化的，具有區域性想象空間。畫風做得好，就有足夠的上限，讓創夢當量的公司過得舒服。從玩法上來說，射擊遊戲玩法想象空間很大，尤其是大地圖。我們在PC上做了一個創意工坊，用戶積極性很高。而從社交上來說，我們的公屏聊天非常火爆，一天內產生的消息量巨大。所以說我們的玩家是願意表達、願意互動，而且每個人的目標也是多元化的羣體，關鍵是怎麼滿足他們。

遊戲日報：當時不怕這個項目失敗影響創夢的發展嗎？

陳湘宇：其實創夢在自研上已經失敗了很多次。爲了做自研，我們花了幾個億併購股份，自建團隊和投資都爲了構建自研，那幾年計提了20多個億其中就有一個併購的自研公司管理失敗了。而且我們很多自研項目也失敗了，包括一個還沒上就失敗的三消。我們已經體驗過失敗的經歷，所以落差不會很大。卡拉彼丘之所以能堅持下來，用戶支持是我們最大的動力。

我覺得看待這個問題需要保持敬畏之心，創始人做事要避免“理性的自負”，不能邏輯講的一套一套，但與事實不符。所以我們特別強調如果做自研就要儘早見用戶，我們做了很多測試服就是爲了儘早驗證。別人說的觀點可能與事實不符，你自己邏輯想得再對，也可能與事實不符。我遇到的大部分預期落差，都來自“邏輯正確但與事實不符”。

遊戲日報：實際執行時是否有超預期的情況。

陳湘宇：投入金額遠超預期。第一階段我們的成本控制得很好；第二階段，尤其是PC國內上線之後，玩家認爲產能低，團隊開始粗擴，一下子進來很多人，整個組織的管理和體系還沒搭建好，損耗和衝突就來了。我們必須踩剎車，用財務去管控成本。也是爲了讓團隊更高效地推進研發，避免盲目擴張帶來的管理內耗，把每一分錢都花在刀刃上，比如角色塑造、核心玩法迭代、服務器優化這些大家能實實在在感受到的地方。隨着手遊和PC進入正循環，我們開始逐步強化管線並且將其放大，這也是一個變化的過程。

遊戲日報：卡拉彼丘手游上線後，你是不是鬆了一口氣？

陳湘宇：做自研沒有“鬆口氣”的感覺，但隨着多端產品上線，我們能夠實現利潤並且正循環，這很重要。今年射擊難做，二次元難做，大環境和用戶口味也變了，新遊失敗成了常見現象，不可避免會擔心。我們做了個大家都不願意嘗試的細分賽道，如果能立住，至少在行業裏可以看到二次元射擊越來越受到大家關注，並且不斷有人加入，就是好現象。

遊戲日報：在你看來卡拉彼丘這個IP項目處在什麼階段？

陳湘宇：我們的遊戲PC端已運營兩年，手遊版剛剛上線。

從產品層面來看，我們的優勢在於成功塑造了部分核心角色，同時打磨出了3C體驗玩法，有自己的獨特性。如果我們具備開發大地圖的能力，玩家在遊戲裏的體驗會更加豐富。另外，劇情方面也需要更深入地塑造每個角色，很多玩家期待的“休息室”玩法、PVE模式等等，目前都還沒有很好地實現，所以其實欠缺的地方還挺多的，其實也一直在我們的核心研發規劃裏，我們一直在努力盡快補足。

通過上線後的用戶反饋，我們逐漸明確了該補充和優化的方向。當前針對二次元用戶羣體的產品，玩法迭代主要有兩大思路：一類是劇情牽引的迭代，另一類是規則迭代。在規則上，原創規則需要很長時間的打磨，發現規則也很困難。我們更重要的是在借鑑行業成熟規則的過程中融入自身的文化特色，然後逐漸積累能力，發現最適合我們的規則。

遊戲日報：你自己還在玩卡拉彼丘嗎？玩的時候會關注什麼？

陳湘宇：花的時間不少。

我自認爲是個體驗休閒遊戲的“好手”，從早期的《地鐵跑酷》到《夢幻花園》，我對休閒遊戲的“體感”比較敏銳。我玩遊戲有個非常樸素的出發點：它能不能很好地打發我的時間，讓我進入舒服的“心流”狀態。我覺得這是不懂複雜設計的人去體驗遊戲最真實的狀態，不必對自己說謊。對於卡拉彼丘，我首先代表的是個非常樸素的玩家聲音，在衆多的娛樂選擇中，我爲什麼會點開它？它給我帶來了什麼最直接的感覺？這是我會向團隊輸入的視角。

另外我要通過玩遊戲去理解一個產品的整體結構。任何產品無論包裝如何，它本質上像一臺精密的機器，有着完整的閉環結構：從局前準備，到局中體驗，到局後結算與成長，再到下一次循環的吸引點……策劃可能會專注於某個單一功能的打磨，但容易缺乏對“整臺機器”如何協同運作的思考。我因爲管理公司，天然會更關注整體結構是否合理、是否高效。

同時我會更關注事情背後“不變的東西”，比如重視角色的塑造，只要角色在，哪怕這款卡拉彼丘失敗了，也可以做“美少女賽車”。創夢是一家塑造角色的公司，遊戲只是載體。我會尊重製作人、策劃的遊戲設計的邏輯，但是角色是整個創夢的資產，所以無論是品牌露出還是宣傳，角色的塑造很重要。

02 創夢天地的成長與未來

遊戲日報：是什麼會你覺得創夢天地必須做自研？

陳湘宇：我們從2014、2015年就決定要做自研了，但過程中我們發現，在一個發行公司的文化裏做自研挑戰非常大，是兩種完全不同的基因。

我認爲遊戲公司“發行”本質上是一種模式的勝利，它依靠的是買量能力、商業化能力。創夢最早做發行的時候，其實就已經在思考自研，因爲我們需要拿到更核心的內容，而不僅僅是爲別人的產品做迭代和發行。發行這個模式確實是非常穩的生意，但如果一家公司只依賴發行模式，當未來手機像PC一樣出現更集中的發行渠道的變化，或者用戶獲客的趨勢變化，那怎麼辦？所以發行其實也是有“硬件週期”的，這就是它的風險。

做遊戲公司最重要的就是IP資產，有這個能夠做很多事情，也是我最根本的“起心動念”，從做創夢這家公司開始，我就想着一定要做出自研能力。自研能力也是全球化的基礎，二次元品類是可以全球化的，雖然我們在歐美沒發好，但在日韓挺穩。所以我覺得創夢很大的想象空間是隨着手遊國內上了之後，海外多端上來之後，發行和運營的能力會和以前不一樣。

遊戲日報：做卡拉彼丘項目，給創夢帶來了哪些典型變化？

陳湘宇：最大的變化是一部分人開始真正相信我們，相信管理層了。因爲我們證明了管理層做的不是短期的、投機的事情，而是有追求、有創作理想的，是真想把一件事做成的。這對一些優秀的人才來說很重要，他們會因此有安全感，至少他們會覺得：這件事公司沒有放棄，即使遇到壓力也會咬着牙堅持下去。能讓一羣人願意相信並跟着走下去，本身就是一種成功。

這也更加證明了一個道理：那些最初被人看不上、看不起的事情，是可以做成的。

另一個關鍵變化是，當決策共識真正形成之後，大家就不會再像早期那樣反覆質疑，也不會因爲最初的困難而心灰意冷。這可能就是內容公司文化塑造中很重要的精神內核，做內容的公司本質上都是把“醜小鴨”養成“白天鵝”的過程，幾乎所有成功的公司都是這麼走過來的。

遊戲日報：期間你們面對需要解決的難題，是如何跨過去的？

陳湘宇：從觀點驅動到數據驅動，這是一個很大的變化。創業初期大家天然是觀點驅動的，上線前我們更多依賴觀點，而上線後就必須加入數據驅動，用數據驗證做對了什麼、做錯了什麼。大家對自己的二次元“心血”都充滿感情，決策時會很“感性”，但市場結果往往很殘酷。所以從觀點驅動轉向數據驅動，是統一團隊共識的一個重要改變。

我看到有些製作人非常用心地做一件事，但當他的產品被玩家批評時，心裏也會難受。因此，如何處理用戶反饋、區分用戶情緒和真實需求，也是決策成熟的過程。

同時，什麼事情是自下而上，什麼事情自上而下，這也是很重要的。如果公司的大結構和節奏不匹配，很容易出現冗餘和浪費。大家都想做，改了之後又想改，堆積了很多東西。我們需要保留“自下而上”的空間，但必須是建立在公司整體資源匹配的前提之下。我們經歷了很多調整之後慢慢讓團隊意識到了，首先要成爲一本生意，其次活下來，第三要立得住我賽道，第四纔是討論我們應該把多少比重放在創新上，這樣團隊就慢慢的協調一致了。

剛開始我特別尊重大家的想法，後面隨着有了用戶、有了數據，我慢慢的就會梳理管線，尤其是幾個大的支柱性管線：角色管線、玩法管線、休息室管線......這些管線的投入和流程上面我會看得細一點。團隊剛開始都想得很美好，但一旦現實骨感的時候，會承受很大的壓力，造成決策誤差，如何幫團隊恢復信心，幫他們正確看待問題，同樣很重要。

遊戲日報：卡拉彼丘項目之後，創夢天地的下一步要怎麼走？

陳湘宇：在做海外PC的時候我們的預期很高，我們原以爲射擊的用戶盤子是“並集”，結果只是“交集”。現在卡拉彼丘手遊扶上馬後，我們還要回到發行業務線上，調回來兩條線並行去做。對我來說，有現金流不代表創夢就安全了。但有了現金流，至少能稍微輕鬆一點。以前發行的錢賺來後全燒在自研上，大家心裏肯定難受。現在兩條線都在創造收入，看起來好一些。接下來更重要的，還是回到我們最初的路徑上去。

卡拉彼丘角色能帶來什麼價值，我們還是沒做到位的。所以我會從另一個維度去牽引公司，往那個方向走。比如說三年後，大家提到創夢時可能會說是“香奈美”那家公司。至於香奈美是出現在一款賽車遊戲裏，還是一款卡牌遊戲裏，那都不重要。

這可能是我心目中想要做成的公司，有創夢特色，走出一條創夢自己的路。