13年前，G胖講了一堂至今沒有過時的遊戲課

早在2013年，Valve創始人Gabe Newell在得克薩斯大學發表了一次演講，主題橫跨生產力、公司制度、平臺經濟與遊戲產業的未來。由於乾貨多且前瞻性強，這次演講最近在油管上又翻紅了，引起了海外不少從業者的討論。

彼時，Steam只有5500萬用戶，平臺上約有2500款應用，免費遊戲、用戶創作和虛擬物品交易也遠未發展到今天的規模。

但在這次分享中，Gabe已經提出了一系列頗具遠見的判斷：發行渠道會不斷貶值，頂尖人才的產出差距遠超工資差距，遊戲平臺不應成爲內容瓶頸，而玩家也不只是消費者，更是整個遊戲經濟中最重要的生產者。

13年後再回頭看，這場演講討論的其實不只是Valve爲何採用扁平化管理，更觸及了今天遊戲業的許多核心命題。羅斯基對演講重點進行了整理，以下爲編譯內容：

《毀滅戰士》讓Gabe看到了傳統發行體系的裂縫

Gabe在微軟工作期間，曾參與一項針對個人電腦實際使用情況的大規模調查。當時微軟很難知道用戶究竟在電腦上運行什麼，公司對市場的判斷主要依賴經銷商提供的銷售榜單。

調查結果顯示，Windows在美國約有3000萬實際用戶，但覆蓋量最高的軟件並不是Windows，而是由一家十餘人團隊開發的《毀滅戰士》。這件事給Gabe帶來了很大沖擊。

微軟需要龐大的銷售體系，甚至要靠數百人的團隊觸達渠道；id Software卻通過共享軟件等方式，讓《毀滅戰士》進入了比Windows更多的電腦。互聯網正在大幅降低產品觸達用戶的成本，傳統發行渠道原本掌握的價值，也會隨之不斷流失。

遊戲尤其能體現這種變化。

遊戲的大部分成本發生在第一份產品售出之前，多賣出一份數字版本的邊際成本幾乎可以忽略。既然產品可以低成本觸達全球用戶，公司真正應該投入的就不再是臃腫的渠道，而是產品與人才。

這也成爲Gabe離開微軟、創辦Valve的重要思想起點。

今天來看，這個判斷幾乎已經成爲行業常識。從數字商店、自發行到獨立遊戲全球化，渠道並沒有消失，但把貨送到消費者手裏這件事的含金量已經大幅降低了。

不要尋找最便宜的人，要尋找產出最高的人

20世紀90年代，美國企業普遍熱衷於外包：把工作交給中國、印度這些成本更低的地區，用更低的工資獲得相近產出。

Valve選擇了相反的方向。

Gabe認爲，真正被市場低估的，是全球生產力最高的人才。不同員工之間的產出差距可能達到數十倍乃至數百倍，但薪酬差距通常遠沒有這麼大。與其僱用大量普通員工，不如爭取少數能夠創造巨大價值的人，並讓他們分享一部分新增價值。

這套邏輯也塑造了Valve的組織形式。

Valve沒有傳統意義上的管理層級，職位名稱也被刻意弱化。因爲在Gabe看來，管理是一種技能，而不是一條晉升路線。項目負責人存在的意義，是幫助其他成員提高效率。因此，很少有人願意連續兩個項目承擔管理工作，因爲這是一項服務他人的苦差事。

員工可以自行決定做什麼、和誰合作，甚至辦公桌都裝有輪子，可以在十幾分鍾內加入另一支團隊。公司的組織結構，是由員工圍繞問題不斷重組的。

這種模式並非沒有代價。

Valve在培養實習生和新人方面並不擅長，許多來自傳統公司的員工也需要半年以上才能適應。高度自由意味着高度責任；缺乏明確指令的人，很容易在其中迷失。這可能也是Valve模式沒有被廣泛複製的原因：它對人才密度和自驅力的要求，比層級制更高。

Gabe還強調了一條Valve後來越來越重視的原則——如果不能在行動前作出定量預測，就很可能沒有真正理解問題。

這套思路在今天的遊戲研發中更加常見：小規模測試、數據驗證、版本迭代和對照實驗，本質上都是把“我覺得”轉化爲可以證僞的判斷。

遊戲設計的核心，是回應玩家

開發《半條命》時，團隊最初把“更加真實”作爲設計方向，但很快發現這不是一條可靠的原則。後來他們形成了另一套判斷標準：遊戲必須回應玩家的行爲。

最簡單的例子是向牆壁開槍。如果槍響了，牆面卻毫無變化，遊戲實際上是在無視玩家。當團隊加入彈孔後，測試玩家甚至會花一個小時在牆上“畫畫”。一個微小反饋，就讓玩家感受到自己的行爲被世界承認。

《半條命2》投入大量精力製作角色的眼神，也是同樣的邏輯。當角色能夠正確注視玩家時，人們會覺得角色更加友善、聰明，也更像真實存在的人。技術本身並不是目的，關鍵在於它是否增強了遊戲對玩家的回應。

不過，這套方法到了多人遊戲中又會失效。單機遊戲更像電影，多人遊戲則更像體育運動或操作系統。它的價值，更多來自玩家之間產生了什麼。

例如在《反恐精英》中，加入防暴盾後玩家人數會上升，移除防暴盾後玩家人數同樣會上升。看似矛盾的結果說明，多人遊戲不能只用單一內容的好壞來解釋，因爲玩家、對抗關係和社羣反應共同構成了產品。

這也是今天服務型遊戲與傳統內容型遊戲最根本的區別之一。

Valve唯一競爭不過的，是自己的玩家

Gabe當時給出了一組非常誇張的數據：《軍團要塞2》中，玩家生產的內容數量已經達到Valve官方團隊的10倍。

“我們敢和暴雪或者Bungie競爭，但不會試圖和自己的用戶競爭，因爲我們知道一定會輸。”

當Valve爲玩家提供創作、交易和分成工具後，一些創作者一年可以賺到50萬美元。甚至有其他遊戲公司的員工，通過給Valve遊戲製作虛擬物品獲得的收入，比本職工作工資還高。

這讓Valve逐漸意識到，玩家並不只是內容消費者。他們可以製作模型和關卡，可以組織交易、提供流動性，也可以通過高水平競技爲觀衆創造娛樂價值。

平臺不需要親自完成所有生產，而是建立一套規則，讓用戶能夠創造和交換價值，並按照貢獻獲得回報。金錢在其中既是獎勵也是信號，能讓創作者更加明確地知道，哪些勞動真正得到了市場認可。

今天，無論是Steam創意工坊，還是《堡壘之夜》等產品不斷擴大的創作者生態，都在印證這一判斷。遊戲公司競爭的已經不只是內容生產能力，還有調動外部創作者的能力。

Steam不應該成爲內容與用戶之間的瓶頸

2013年的Steam仍是一家高度人工篩選的商店（綠光計劃）。開發者需要說服Valve員工，才能讓自己的遊戲上架。隨着提交量增加，Steam自身逐漸成爲內容連接用戶的瓶頸。

Gabe認爲，這並非Valve希望扮演的角色。

在他的設想中，Steam應該從“決定什麼能夠上架的商店”，轉變爲一套開放的網絡基礎設施。任何人都可以發佈內容，也可以建立自己的商店頁面和推薦體系，市場則負責決定誰真正創造了價值。

傳統平臺往往通過製造稀缺貨架來提高渠道權力，但Valve希望儘量退出創作者與消費者之間的直接連接。

隨着SteamDirect制度的鋪開，這段話放到今天顯然已經成爲了現實。平臺當然不可能徹底放棄審覈和分發權，但當內容數量趨近無限時，人工篩選必然讓位於算法、社羣與玩家口碑共同參與的分發網絡。

13年後，遊戲業正在變成他描述的樣子

演講最後，Gabe將討論從遊戲行業延伸到了公司的未來。

互聯網讓通信和協作成本不斷下降，也在削弱傳統公司的部分存在基礎。過去必須依靠企業層級完成的生產與資本配置，正在被平臺和分佈式協作替代。在這種趨勢下，產品也會從面向所有人的標準化成品，變成由用戶參與、持續演化，並且因人而異的服務。

Gabe當時判斷，未來的孩子可能會覺得“所有人購買完全相同的產品”是一件非常古怪的事情。

13年後再看，這場演講最值得遊戲從業者重視的，是其背後的那套生產力邏輯：

當信息分發越來越便宜，渠道的重要性就會下降；當工具越來越強，頂尖人才和普通人才之間的產出差距會繼續擴大；當用戶可以生產內容，公司的邊界就會向社區延伸；當產品成爲長期運營的經濟系統，開發者的工作也不得不轉向設計規則與基礎設施。

Valve未必準確預言了每一項技術，但它很早就看清了一個方向：懂得釋放玩家、創作者和員工生產力的公司，纔是最頂尖的遊戲公司。