過去幾年，土耳其是行業繞不開的一個名字。
從Peak Games到Dream Games，再到Rollic，伊斯坦布爾逐漸形成了一套獨特的手遊創業方法論：小團隊、高密度人才、強執行、極高的產品嗅覺，以及圍繞休閒益智品類持續打穿全球市場的能力。
而現在，一個新的名字正在進入行業視野——Grand Games。
這家公司成立不過兩年多，卻已經跑到了5億美元（約合34億人民幣）年化收入規模；過去一年收入增長了5倍；累計融資1.03億美元，投資方包括Balderton、Laton Ventures、Bek等機構。
在最近外媒DOF的採訪中，Grand Games的創始人Bekir Batuhan Çelebi回憶，兩年前的自己並沒有一個“教科書式”的創業開局。當時，他一邊融資，一邊處理個人關係裏的巨大壓力，同時還在親自爲《Magic Sort》設計關卡。
但正是這樣的起點，構成了Grand Games後來所有方法論的底色：極強的生存力、對產品機會的敏銳判斷，以及對團隊效率近乎偏執的追求。
本文由羅斯基基於採訪視頻翻譯整理。原視頻長達一小時，篇幅所限部分內容有刪減：
https://www.youtube.com/watch?v=JTzLIMITaZk
·一切開始於兩個“不爽”
Batuhan在採訪裏提到，他們最初的創業動力，來自對土耳其手遊生態的兩個不滿。
第一個不滿，是土耳其很多遊戲工作室過於依賴創始人自上而下的決策。創始人掌握所有關鍵判斷，團隊成員更多是在執行命令，而不是對產品真正負責。
第二個不滿，則是整個市場都在追逐同一件事——複製Dream Games的成功。Dream Games憑藉《Royal Match》站上了三消品類的頂端，成爲土耳其手遊公司最具代表性的成功案例。於是大量團隊開始湧向類似方向。
在Batuhan看來，這導致了一個問題：資本、人才和時間都在被大規模投向相似的目標。大家都知道三消是一座金礦，但不是每個人都該去挖同一條礦脈。
於是，Grand Games形成了自己的核心判斷：他們要做的，是在那些已經被驗證、但仍存在明顯痛點的細分方向裏，找到可以重新改造的機會。他們要找的是那些用戶已經存在、市場規模足夠大，但產品體驗還沒有被做到極致的賽道。
Grand Games的A輪融資金額達到3000萬美元，由Balderton領投。當時投資人看到的Grand Games，是一間大約70平方米的辦公室，裏面擠着20個人。可投資人依然選擇下注。
Batuhan認爲，對方押注的不只是數據。當然，數據已經足夠亮眼；更重要的是，他們看到了團隊身上的驅動力、信念和飢餓感。聽起來很虛，但在早期創業公司裏，這恰恰是決定一家公司能不能穿越混亂期的東西。
到了12個月後的B輪，情況發生了變化。Grand Games手裏已經有兩款表現成功的產品：《Match Sort》和《Car Match》；另外還有兩款遊戲處於冷啓動階段。產品市場契合度已經被驗證，打法有了真實案例支撐。
於是，老股東繼續追加7000萬美元——這一輪沒有新投資人進入。現有投資人在更高估值下繼續領投，並且拿下了所有可分配份額。
在創投語境裏，老股東最清楚公司真實情況。他們願意繼續加碼，說明他們看到的不只是短期增長，還有某種可以持續複製的能力。
·5個工作室，75個人，每個人都必須對結果負責
Grand Games目前的組織結構非常簡單：5個內部工作室，每個工作室大約15人。
每個工作室負責人擁有完整決策權，包括遊戲設計、研發推進、上線節奏和後續運營。不需要層層請示，也不需要創始人最終拍板。
在Batuhan看來，15人左右是一個非常關鍵的規模。如果團隊超過20人，管理者的工作重心就會明顯從“管產品”轉向“管人”。會議、溝通、協調、人員情緒和組織流程會開始吞噬大量精力。團隊成員的個人責任感也會被稀釋。
但如果團隊維持在十幾個人，每個人都能清楚感受到：這款產品成或者不成，跟自己有直接關係。這種強烈的ownership，是Grand Games組織方式的核心。
同時，Grand Games也在用AI輔助開發和共享代碼基礎設施來放大小團隊的產出效率。比如，爲《Magic Sort》開發過的某些功能，可以在三天內移植到另一款新遊戲中。團隊規模不大，但技術和工具帶來的槓桿很大。
這是Grand Games反覆強調的一點：小團隊不等於低產能。只要組織方式和基礎設施足夠高效，小團隊反而可以獲得更強的速度和責任感。
·不靠“海量原型”碰運氣
在手遊行業，尤其是休閒領域，常見打法是高頻測試、大量原型、用數據篩選爆款。Voodoo、Rollic這樣的公司，都曾依靠非常強的發行能力和海量測試模型，將“概率遊戲”做成工業化體系。
但Grand Games不是這種模式。
Batuhan說得很直接：Grand Games不是一家碰運氣的公司。他們不會一個月測試幾百個原型，也不會把資源分散到大量低成本嘗試裏。因爲他們只有5個內部工作室，每一次立項都必須更慎重。
Grand Games的立項通常從一個具體的痛點開始。團隊成員可能玩到一款遊戲，覺得它有吸引力，也能理解它爲什麼有人玩，但同時又明顯感到某個地方“不對勁”。而且，這個“不對勁”必須能被清楚表達出來。
隨後，他們會用Sensor Tower等市場數據去判斷：如果這個問題真的被修正，背後的市場空間是否足夠大？這個品類的TAM（總可觸達市場）是否值得投入？只有當“產品洞察”和“市場規模”同時成立，Grand Games纔會進入原型階段。
而在此之前，他們有一個非常嚴格的否決標準：如果一個新項目無法在美術、關卡設計或核心產品體驗上做出足夠有影響力的差異化，他們就不會開始。因爲在他們看來，把一個已有遊戲稍微做得更好並不是戰略。
這也解釋了爲什麼從《Car Match》立項後的很長一段時間裏，Grand Games大約一年沒有通過任何新項目。在一個人人都在瘋狂開槍、拼命測試的市場裏，Grand Games更像是在用狙擊槍。
開槍次數不多，但每一次都必須有明確目標。
·既不是Dream Games，也不是Rollic
外界很自然會拿Grand Games和土耳其另外兩類代表公司比較：Dream Games和Rollic。
在Batuhan看來，Dream Games代表了一個極端：極高品質、謹慎節奏、極致完美主義。它願意花很長時間打磨一款產品，然後用高度成熟的內容和體驗去衝擊全球頭部市場。
Rollic則代表另一個極端：驚人的產品數量、機器般的執行效率、強大的發行體系，以及與大量外部工作室協作的規模化模型。它每年可能會看到成千上萬個產品嚐試，再從中篩選機會。
Batuhan用一句很口語化的話形容自己的公司：“我們算是比較快，同時質量也算不錯。”
這包含了Grand Games的核心取捨。他們需要足夠快，因爲只有快才能驗證假設；但他們又不能爲了快而犧牲太多品質，因爲數據反饋就會失真。一款遊戲如果因爲品質不足而表現不好，你很難判斷它到底是方向錯了，還是執行不到位。
所以Grand Games試圖走在兩者之間：比Dream更快，比Rollic更重視單個產品質量。
·招人先看熱情，其次纔是履歷
在招聘上，Grand Games也有一套鮮明的標準。他們優先看三件事：熱情、野心、工作強度。
熱情排在第一位。
尤其是，候選人是否真的玩移動端益智遊戲，對Grand Games來說非常關鍵。因爲這家公司本質上是靠發現休閒遊戲的痛點來驅動產品創新。如果一個人沒有長期玩這類產品，就很難真正理解那些細微但關鍵的體驗問題。
Batuhan舉了一個例子：一個人可能非常熱愛《EA FC》或者《Call of Duty》，也可能是非常優秀的玩家，但如果他從來不玩移動益智遊戲，那對Grand Games來說就是明顯錯位。不是說這樣的人不優秀，而是他未必適合這家公司。
Grand Games也在實踐中發現，有些人最終沒能留下來，往往是因爲他們更關注自己的個人路徑，而不是團隊結果；或者他們在面試中表現出的熱情，進入真實工作後被證明只是“面試表演”。
Batuhan對此的總結很直接：“熱情教不了，野心也教不了。”技能可以訓練，但一個人是否真的對這件事有持續興趣，是否願意長期投入，往往很難後天塑造。
·最大短板：爆款上線後的長線運營
儘管Grand Games兩年內推出了6款遊戲，並且證明自己具備快速產品化和打穿市場的能力，但Batuhan也承認，公司並非沒有短板。
他們目前最明顯的弱項，是運營。也就是一款遊戲上線併成功之後，如何通過版本更新、留存優化和商業化調優，把它推到真正的天花板。在Batuhan看來，Grand Games現有的一些成功產品，其實仍然處於“沒有被充分優化”的狀態。
早期Grand Games的組織方式，特別適合做新產品。但運營一款已經達到相當規模的遊戲，可能需要更多專業分工。
Batuhan也在嘗試推動結構調整：把擅長“從0到1做新東西”的人，和擅長“把已有產品從1推到100”的人區分開，並在兩類團隊之間建立更明確的交接機制。
這可能會對Grand Games現有文化產生衝擊。因爲新遊戲團隊可以繼續保持15人左右的小隊模式，但負責運營爆款的團隊，未來很可能會擴張到30人甚至更多。到那時，Batuhan一直試圖避免的人員管理問題，會不可避免地出現。
但這也是一家遊戲公司從早期創業狀態走向成熟組織時必須經歷的階段。
·Grand Games想成爲“區域冠軍”
Batuhan對Grand Games的長期願景是：公司未來擁有10個內部工作室，同時建立5到6個外部合作或投資項目。他希望Grand Games成爲一個區域級冠軍——不只是被收購的對象，而是主動去收購、投資和整合其他團隊的平臺型公司。
這種心態在今天的伊斯坦布爾遊戲圈裏正在變得越來越常見。
過去，對創業公司來說，被國際大廠收購可能是最清晰的成功路徑。但Dream Games的案例給市場提供了另一種想象：一家土耳其遊戲公司可以在不完全出售公司的情況下，實現流動性和財務回報，同時繼續保持獨立。
這對整個生態的心理影響很大。它讓更多人開始相信，土耳其公司不一定只是全球遊戲產業裏的供給方，也可以成爲主動定義市場規則的一方。Grand Games顯然也站在這個敘事裏。
到目前爲止，他們沒有在土耳其以外招聘，也沒有招聘非土耳其員工。
一方面，儘管伊斯坦布爾是一座擁有近2000萬人口的大城市，但土耳其遊戲公司與國際人才池之間的連接並不算強。很多團隊仍然主要依賴本地人才。另一方面，這種高度本地化也帶來一個好處：溝通成本極低。
此外，土耳其政府對遊戲行業的支持也非常實際。在公司風險最高的早期階段，政府會對營銷成本和應用商店相關支出提供50%補貼，幫助團隊延長runway；當公司達到一定規模後，補貼再逐漸減少。
不過，土耳其生態也有自己的瓶頸。
Batuhan的觀察是，土耳其工作室非常擅長從0到1：找到機會、快速做出產品、打出第一波增長。但當公司要從1走到100，問題就會出現。
如果所有公司都在伊斯坦布爾，用同一批土耳其人才，不怎麼外包，也很少引入國際人才，那麼有限人才的競爭會越來越激烈。到了某個階段，僅靠資本和努力，可能很難繼續彌補組織能力上的缺口。
這或許也是Grand Games下一階段必須面對的問題。
·給25歲土耳其創始人的兩條建議
採訪最後，Batuhan被問到：如果給一個像當年的自己一樣25歲、正在伊斯坦布爾創業的土耳其創始人提建議，他會說什麼？
他的回答有兩點。
第一，大多數你以爲是“單向門”的決定，其實都是“雙向門”。創業早期，創始人很容易把每一個選擇都看得無比沉重：要不要招這個人，要不要做這個方向，要不要上這個版本。但實際上，真正不可逆的決定並不多。很多事情做錯了可以改，方向偏了可以調。
不要把所有可逆選擇都當成生死決策來消耗自己。
第二，不要指望在最需要掌聲的時候，有人會爲你鼓掌。創業最困難的階段，往往也是最少被外界看見的階段。收入增長、行業認可，通常都發生在你已經熬過去之後。所以，創始人必須從一開始就建立自己的內部反饋系統。
一次流程優化、一個小的數據驗證，或者一個產品假設成立，這些都值得被團隊認真看見和慶祝。
在最終結果到來之前，團隊必須依靠這些小的正反饋，撐過很長一段沒有掌聲的時間。
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