能真正改變一家公司的，說到底是文化。
文/以撒
一夜之間，好像大夥都看不懂巨人網絡這家公司了。
前一陣發佈的半年報中，巨人的業績增長也不錯：上半年營業收入16.62億元，同比增長16.47%；實現歸母淨利潤7.77億元，同比增長8.27%；在8月份的中國手遊發行商收入排行榜上，排名一舉躍升13位至第16名。
新品層面，他們今年拿出了黑馬《超自然行動組》——這是近期行業內，少數可以稱得上爆款的產品，也是他們在休閒競技賽道上第三款成功的大DAU產品。
在所有上海大廠裏，巨人給人的刻板印象……好像一直是家不上不下的老牌廠商。這感覺，就好比學校裏有個不太起眼的同學，平時成績中游、不聲不響，光芒一直被受歡迎的同學蓋過。結果高考完一打聽，人家竟然是爲數不多，能報考清華北大的那幾個學生之一。
這樣一位老同學的「劇情反轉」，恐怕不能簡單地歸功於家底或運氣。於是站在逼近千億市值的門口，我們想來分析分析，巨人到底都做了哪些事情。
01
兵家必爭的大DAU賽道，
巨人連成3款
首先在新賽道這一塊，不知道你對巨人的成功程度，有沒有一個具體的概念。
2015年公測的《球球大作戰》，是巨人開啓大DAU休閒競技賽道的第一個爆款。作爲次年即破千萬DAU的現象級產品，它在2017年有超過4億用戶，2020年則超過6億；甚至在上線10年後，遊戲單月流水還能創五年新高，並通過小遊戲平臺拓展用戶圈層，在今年上半年累計新進超1100萬用戶。
2021年於海外率先公測的《Super Sus》，在次年就有了百萬DAU，去年收入同比增長依然超過50%；2023年上線國內後，《太空殺》首日的雙平臺註冊用戶超過100萬，此後的DAU一度超過250萬；
而今年1月正式上線的《超自然行動組》，則是成績一路走高，用戶規模與流水均呈現指數級增長，衝上過iOS遊戲暢銷榜Top 4，同時在線人數於7月超過100萬。在視頻平臺上，遊戲相關內容的累計播放量已超過30億次。
從《球球》《太空殺》到如今的《超自然》，你不難看出，巨人已經在大DAU休閒賽道這個方向，成功驗證了一套持續可行的打法。
從表面來說，巨人的打法不難歸納——準確有效的選品，成熟技術和經驗的延續，加上持續發力的運營，是最關鍵的幾個要素。這幾款產品，都能做到不依賴買量，而是靠自然量傳播、流行，更是證明了一個有潛力、耐玩的社交性玩法，對一款大DAU產品來說有多重要。
你要說這些遊戲的玩法，真有超級大的顛覆性嗎？倒也不至於。但要把一個偏獨立性質的玩法，做成大DAU產品持續運營，對任何公司來說都是極難積累的能力。
就拿《球球》來說，它的玩法簡單到5秒就能理解——大球喫小球嘛。但《球球》可能是最懂玩家們想要什麼的：它調整了相對簡略的玩法規則，在單局制PVP的基礎上，加上更多社交玩法與外觀內容，在這套商業化框架下，緊跟時代潮流和用戶需求保持高頻更新，這纔在同品類中一直站得很穩。
甚至發展了多年的電競賽事
如果從本質上看，巨人連續成功的因素就不能侷限在產品層面了。因爲一個大賽道的連續成功，最終往往是源於團隊和公司層面，形成了一種特別的文化。
巨人的文化是什麼？在團隊層面，年輕化可能是近年來非常明顯的一個變化。從《球球》開始，巨人的研發團隊就以年輕人爲主，並且給他們很高的天花板——甚至大賽道的負責人都是校招生出身。到了如今的《超自然》，製作團隊已經以95後爲主。
另一方面，巨人也在校招體系上花多年時間建設，投入頗多。比如他們邀請過不少大學生參加Open Day，如果校招生真的足夠優秀，他們甚至可以入職就擔任核心項目的組長。
在公司層面，捨得投入資源也是關鍵，巨人給了研發團隊最大的自主權和耐心，允許試錯、鼓勵創新，才最終促成了一些項目的逆襲。
02
巨人的基因，
從第一款產品開始鋪墊
仔細盤一盤，你會發現巨人的這種成功條件，在當今是真的很反人性。
核心在於，巨人也不是一發即中的神槍手，而是往往要依賴於儘早接觸用戶、邊測邊改，經過一兩年打磨才變得更好。三款大DAU產品，基本都經歷過這樣的過程。
《超自然》的開局並沒有天胡
但行業裏，有多少團隊真有這種條件呢？
一位老闆就和葡萄君這麼評價過：90%的遊戲產品，都沒有真正地提前接觸用戶——小公司大多認知不到位，缺少打磨產品、走上正軌的正反饋，不敢去試；而大公司則容易數據導向，害怕因爲數據不好被老闆幹掉，結果項目越想越大、編制越擴越多，卻還沒在用戶層面取得過驗證，最終整套邏輯都是本末倒置。
而巨人的基因不太一樣，通常不太會執着於那些虛的。一些內部人士曾這麼總結：「我們擅長做一款玩家愛玩的遊戲」。
這種基因是怎麼來的？其實從最早的《征途》開始，你就能找到線索。
比如在2005年的技術內測中，《征途》就喊出了你提我改、你提我加、全民捉蟲這樣的口號，後續也的確通過BUG懸賞、玩家提案等方法，開創過國產網遊邊測邊改的開發模式，不到一年遊戲就正式上線。
在遊戲設計上呢，《征途》也首創了與前輩們不同的遊戲免費+道具收費模式，大膽地加入了自動尋路、自動打怪等創新玩法，改掉了不少原有品類的痛點。再加上獨特、魔性的營銷推廣手段，甚至在遊戲裏給玩家“發工資”……種種因素加成之下，遊戲上線後就開啓了一個時代。
回頭看看，這些基因還真是一脈相承下來的。
更重要的是，史玉柱可是個真 · 資深玩家。2002年，他每天高強度玩《傳奇世界》，甚至直接向陳天橋提過修改建議。《征途》能搞出當時的網遊革命，很大程度上也是因爲他太懂玩家想要什麼了，這才立足於那些用戶需求，做出了一款玩家需要的遊戲。
圖源《征途》官網
所以到了2022年復出，去抓《原始征途》的研發時，史玉柱依然能一眼看出產品在研發上缺了什麼。
據說在當時，史玉柱親自上手玩了一陣遊戲，頂着匿名ID和玩家打成一片。雖然他從來不開麥，但還是在遊戲裏連着兩次被猜出身份……玩過之後，他很快給團隊提出了大量建議，要求團隊砍掉一些相對中庸、重合的玩法，聚焦到更原汁原味和極致的方向上。
後來的結果，就是《原始征途》在2023年上線後，首月就拿下了3億流水，累積新進超1500萬、迴歸超500萬。那一年，《征途》系列總玩家的數量，相比2022年還翻了一倍；而2024年，小遊戲《王者征途》又貢獻了超2500萬的用戶新增……而《征途》IP的總流水，早就超過了300億。
《征途》系列能長青20年，仍然有這種成績，或許也是巨人的基因在另一種層面的體現。先前相關負責人就曾告訴葡萄君，史玉柱參與《原始征途》的研發時，他們根本不聊預算、時間線、KPI的問題。聊什麼呢？就聊怎麼把遊戲做到極致。
03
新時代的遊戲，
不極致不成活
你可能發現了，上文中有一個挺關鍵的詞：極致。
追求極致，同樣是史玉柱遊戲心法的一部分。討論《征途》系列部分產品的失利原因時，史玉柱就曾和研發團隊這麼總結：研發越來越妥協，向市場、畫風、時間妥協，特點卻一直在磨滅，最後就顯得平庸了。
所以迴歸後，史玉柱也在向團隊深化極致的理念，其中一個很重要的層面，是對遊戲性的重視。在今年的征途嘉年華上，他就說過，這兩三年來《征途》越來越重視遊戲性。「通過這兩三年我不斷地強調，現在征途的研發團隊，每個策劃都把這理念刻到了骨髓裏。」
從公司的新品中，同樣能看到巨人在抓突出的遊戲性。以《名將殺》爲例，這款新品就是在遊戲性上做了不小的突破，試圖以此突圍。日前，官方還公佈了共創大師團，他們邀請了殺牌鼻祖桌遊《BANG！》的設計師 Emiliano Sciarra合作，擔任《名將殺》的規則聯合設計師。
今年，各大廠商加入殺牌賽道的競爭，都不約而同地選擇了在玩法上大膽創新。
其中，巨人的《名將殺》在傳統殺牌的基礎上，創新出16種身份的玩法。玩家可以自由選擇身份組合，給對局帶來了更多的變數和深度。
《名將殺》
之所以拿《名將殺》出來說，是因爲在這款新品上，你能看到巨人研發和遊戲性上的醍醐味兒。比如你會發現，他們善於在成熟的設計框架之下，融合一些天馬行空的想法，但回頭看看竟然很自然，讓人想不到他們是怎麼琢磨出來的，也讓人感嘆自己怎麼沒想到呢。
像《名將殺》裏各自有着不同目標、規則的身份，跳出來看的話，其實有點脫胎於《狼人殺》設計的意思——同樣是主公，明主有點像預言家，可以每回合查看一個玩家的身份；而潛龍則是隱藏身份，但玩家也可以選擇公開身份，以獲得所有其他角色各一張牌。
雖然以《狼人殺》爲基礎的變體遊戲近年很火，但恐怕很少有人想到，把它和傳統殺牌結合到一起。所以這幾年我一直覺得，巨人的嗅覺是真敏銳。能注意到年輕一代喜歡的那些玩法元素，放到另一個框架下融合，這就是很好的創新。
遊戲在TapTap和好遊快爆的評分
在創新尺度上，巨人也拿捏得足夠到位，很多時候能做到既有變數、又有爆點。比如特殊身份黃巾的目標，是消滅所有非黃巾角色，規則卻是傷害非主公角色3次後，能將對方轉換爲黃巾。這一個身份，就足以搞得玩家人人自危，給對局帶來了全新的體驗——很多玩家都把有黃巾的局，稱爲「生化模式」……
不過這種突破，也是建立在巨人已有賽道的積累之上。比如《月圓之夜》本來是一款單機卡牌遊戲，但巨人通過6年的玩法演化，也成功實現了長線運營，給卡牌賽道打下了底子。你以爲他們是亂來？往前捋捋，其實都是有備而來。
04
與其說是遊戲公司，
不如說是互聯網公司
有備而來的，還不止產品層面。近年來，巨人還把目光重點放到了AI技術的投資和應用上。
在2024年巨人的內部會議中，史玉柱就曾提出，AI已經成爲與遊戲業務同等重要的新領域。那一年的年會上，史玉柱還說過：他們不是爲了炒概念、說好聽話而投入AI，而是「一定要把AI作爲基因的一部分」灌到骨子裏，怎麼強調都不爲過。
在這樣的重視之下，巨人投入AI的動作相當頻繁。在去年年初，巨人完成了遊戲AI大模型GiantGPT的備案。不久後，《太空殺》開始了AI原生玩法的探索。在國內，這算是爲數不多能做到核心玩法與AI深度結合的產品了。
今年，《太空殺》在AI原生玩法的探索更進一步，已經連續推出了「內鬼挑戰」「殘局對決」等多個AI玩法模式，保持了這個領域的領先身位。
除了與玩法結合之外，《太空殺》也利用AI語音合成技術，在遊戲內上線過UGC劇本工具「鯊青小劇場」，幫助玩家制作短視頻內容。這些嘗試和積累，讓騰訊雲、火山雲等廠商把《太空殺》作爲了遊戲AI創新的標杆案例。
但巨人對AI的投入不是近年的投機，而是早有動向。除了早年間投資以色列AI遊戲公司Playtika之外，今年巨人還投資過AI圖像生成平臺LiblibAI、AI視頻生成企業愛詩科技等公司，逐漸形成自己的AI投資版圖。
除了投資外部公司，巨人內部也一直在忙着投入自研的AI能力體系，構建了完整的AI工業化管線，在研發流程發揮增效作用。
看到這些，你其實很難再用judge的眼光，去質疑巨人跟不跟得上時代。大概只有當你真正瞭解了老同學平時都在幹什麼，才能在高考後，理解他爲什麼能考上清北……
之所以能做到這一步，說到底還是基因決定的——巨人的基因，就是擅長分析用戶需求、迭代優化產品，抓住那些別人看不見的需求，給玩家整點他們想要的。這套邏輯，與其說是遊戲公司，其實更像互聯網公司的打法。而這種打法最起碼的要求，就是他們必須能一直保持敏銳。
當然，在這個基礎上，還要有一個足夠有魄力的老闆願意投入，持續關注新時代的新東西。單一條件或許還好說，但要全部滿足，這些條件就很難湊齊了。
或許這就是巨人能取得連續成功，市值也逼近千億的原因——當然，巨人不是沒失敗過，反而經歷過一陣迷茫期，當時也有不少讀者朋友討論過，巨人作爲一家有基底、有文化的公司，到底該如何實現再次崛起？
回過頭再來看，巨人的爆發，也並非一時偶然的成功，而是在長期的試錯、嘗試之下，越過了自身的瓶頸期。這也反映出一個殘酷的事實：遊戲行業的競爭往往極爲漫長，即便擁有最好的基因、條件，也不可能每次都成功。想要突破和進化，除了向外找機會、求發展之外，或許還需要不斷向內求，激發自身最本質和可貴的文化纔行。
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