42 歲，還是要離開大廠

「非常喜歡！這次絕不是說謊。」

文/灰信鴿

幾年前，我曾和一個 40 來歲、項目搖搖欲墜的製作人聊過一次。那天下樓，他緊握着我的手說，謝謝我過來看他的 demo。我是記性比較差的人，但唯獨他最後說的話，至今記得很清楚：「我到了這個歲數，沒大成什麼項目，這可能是我最後的機會了。」

不久後，我聽說他項目被公司砍的消息。那時候還見識少，覺得每天成千上萬個項目，來來去去，生死有命。如今認識的遊戲人多了，反而漸漸緩不過來了：那麼多人爲各自的某個項目努力工作着，到頭來項目一倒，就像孩子夭折，不知所措，顛沛流離，然後找個新的依靠繼續過活。可一個人這輩子又能參加幾個項目呢？

比起在岸上大報特報的少數成功者，多數遊戲人還在海里以各自的方式努力着。

前不久，我的朋友于森垚第二次離開大廠，一頭扎回海里。他還是想做遊戲。

42 歲。於森垚剛經歷五次失手。一個是大爆的美少女射擊遊戲，他帶人和韓國人做了大半，後來負責對接的團隊有了變動，合作斷了。一個是沿光-Horizon，當年圈內話題，但股東不想做遊戲了，要賭 Web3，把他這個公司創始人一腳踢了出去。後面三個項目在大廠，要麼死，要麼機會不大。這一趔趄就是五年。

他沒把這些當回事。在決定離職後，有了新點子，他一晚上寫好了劇情和系統的企劃，找到了一幫願意一塊兒做的朋友。那之後連軸轉 2-3 個月，他聊了十多個投資人。在和我見面那天早上，他見縫插針地又聊了一個投資，對方要他做一個預期報表，「完全不知道那是什麼，」他大晚上拉兩個朋友一點點學。

21 年。經驗給了於森垚自信。他畢業起便在一線，做過策劃，做過製作人，做過老闆。決定重新創業後，他把一羣朋友叫來梳理現在研發的坑點，又聯繫上一幫願意一起幹事兒的做 AI 的朋友，幾個人拉了一張表，把能用 AI 提效的都算了一遍：這裏把 3-5 個月壓到 1 周， 1 天壓到 2 小時；那裏設個 AI 審覈。他要避免無意義的創業消耗。

如果按國內 35 歲無用論，於森垚無用了 7 年。但他還在跑着。他外表鬍子拉碴，綁着卷卷的馬尾，像個搞藝術的。他自我總結時，又說自己是經歷了大風大浪的「務實派」，妥協是務實，創業也是務實。但他私底下更像個 20 出頭的青年，還會爲動漫話題在網上對線，會被年輕研發拉去 GameJam，「跟他們一起熬通宵做獨立遊戲。」

做遊戲是一種本能。我總覺得，歲月讓他有了這行業的千面，使他像一個普羅大衆遊戲人的集合。尤其身不由己，又停不下來的那部分。

身不由己並不少見。這兩年媒體最流行的敘事便是「大廠離職」。一部分人大聲呼喊，痛恨流水線扼殺夢想，決心割席，要麼尋回生活，要麼尋回遊戲夢想。但更大一部分人無法發聲，他們仍要工作，也難遇成功項目，只能在行業裏來回飄蕩。

在那漫無邊際的飄蕩中，大家都在等待一個屬於自己的重要時刻——就好像，90 年代等千禧年，行業等版號重開，遊戲等公測那天，每個人等每月一號的重新開始，覺得那之後一切都會變好——但不會的。大家在裹挾裏保持意識清醒已經是幸運。

要如何說服自己能堅持下去做遊戲？這也是很多普通遊戲人要用漫長人生一點點學習的功課。

於森垚已經是最幸運的那個了。前段時間，投資人叫他整理一個創業經歷，他第一次做，越做越鬱悶：幾年的創業算下來，他賺了 20 多億的流水。這一大筆錢都在他被踢出公司後像屁一樣煙消雲散了。他說，如果成功的定義是掙錢，那他有能力，也有案例，「但如果成功的定義是團隊積累公司發展，行業地位，那可就太失敗了。」

不過，於森垚遠沒有將當下視作自己的最後時刻。他還想做遊戲。

在海里得遊快一點

「務實」，是於森垚自認的做事風格。他很會順勢而爲，會看浪潮走勢，看得明白時代和市場對他的要求。

我和於森垚是在上海認識的。2022 年 2 月，他的「沿光-Horizon」剛露臉。話題正熱。

於森垚對產品和時機都看得很準。他做的是最熱的二次元，又學習了「毀滅戰士」的高速 FPS 。他們像個經驗老道的中型團隊，做的產品質量不俗，有技術，有審美。在米哈遊的《絕區零》、庫洛《鳴潮》，鷹角《明日方舟：終末地》都沒露面時，沿光是一眼便特別的遊戲。社區到處是他們遊戲的動圖，大家問這是誰家的產品。

多年後再聊起那輪熱議，製作人承認那是雞賊的小伎倆。公司當初窮得要死，他又想知道這麼大力度的創新行不行，於是剪了幾個最亮眼的實機，丟幾個羣，裝成玩家問這是啥遊戲，「我掐着表等人來問我，誒？老於，你看這遊戲咋樣，誰家做的啊？」結果前腳剛放，當天便有人回來問，一個禮拜素材就傳遍了他在的所有二次元羣。

於森垚要的是尖叫度，但他也不會和你談理想主義，極其誠實，承認做尖叫度的原因是沒錢。

在拿到盛趣投資前，他的團隊像個「孤兒」，一點宣發預算都撥不出來，又得吸引玩家注意，那辦法只有一個：產品夠亮眼，沒見過，還得表現力夠強，「你一眼就讓人記住了，大家到處問這是誰的遊戲，想知道現在是什麼進度了，那自然不用花錢營銷了。」

在市場普遍做 B 類產品時，於森垚做 A 類。B 類是指，先把一個成功遊戲的數據拓下來，後面做一個同類型的，直接套進去，掂量一下發行能力，就能把營收算個七七八八了。A 類不是，它對標不明確，抓眼，哪怕改動看着不大，它都很難套上數據模型，難估營收——

大家做海戰題材手遊都還是簡單的卡牌對撞，於森垚就做 RTS 一樣的對打細節，跟指揮艦隊似的；市面上流行頂視角的射擊玩法，他就做越肩視角，戰術思路都變了。當然了，其中一些手法聽起來不高明，有點自說自話，但放十年前算得上很激進了，「發行來聊得悲喜交加。」

但那個年代終歸是由不得你的。中小研發人微言輕，他們像赤膊跳進海里追潮的小漁夫，提着最新鮮的貨回來，等着發行來挑產品。最好別人前腳剛驗證完，你後腳馬上把東西趁熱拿出來。畢竟手遊增長紅利擺在那兒，大家比的是誰先搶到量。

這讓於森垚成了圈裏出了名的快人。《刀塔傳奇》 2014 年 3 月剛出來，他 5 月份拿出仿品，這也是他創業期間唯一一款 B 類產品；後面做 A 類項目，他一個項目的開發週期能控制在 8-12 個月。資方和發行自然是滿意的，拿到產品就誇他快。但他心裏一直有些不痛快，以至於現在問起，也不大願意再提起過往產品的名字。

「別人誇我，我心裏一直很憋屈，想擺脫這個標籤，我也想好好打磨一個遊戲被玩家記住啊。但那十幾年很多產品只能做快，不然投資人、發行商、自己兜裏的流動資金，都在追我。」

一語成讖。多年後的今天，當初那批和於森垚一樣追浪潮趕海的小漁夫們，除了少數不認命且能遇貴人的，大多在發行式微後被人遺忘，頹的頹，死的死，他自己的公司也沒有劫後餘生。那時候大家都這樣，只是他的矯情更外露一些。

圖源電視劇《苦盡柑來遇見你》

不過也因爲這份速度，於森垚參與了一個多年後大爆的二次元射擊卡牌遊戲。

2019 年，他在一個韓國遊戲的首曝 PV 裏看到了新機會，「槍械射擊+卡牌商業化」，他覺得這放國內夠抓眼，也有自信比韓國人開發得更快——別人要等產品出來按系統反推，他做 A 類項目習慣了，可以正着推，圍繞一些想法能自己梳理一套系統出來。

一開始，他先做了個 2D demo，大股東覺得有點落後，說要不做 3D 的吧，他又帶隊梳理了個 3D 的方案。後來，有個大廠看到了項目，找到他說：韓國團隊都被我們收購了，你別做了，你直接帶着團隊和韓國人合研得了。聊完便投了他們團隊。稀裏糊塗地，原本做「盜版」的人突然轉了正。

在於森垚的描述中，他們這幫人最終是這樣從本地化團隊，一步步變成主要開發的。

「最開始的協議是說讓我就給做個本地化，方便過審。我說，好啊。

「做了一段時間，他們看到我們 Live2D 技術不錯，說要不幫韓國人分擔一下產能吧。我說，好啊。

「後來，韓國那邊還沒想戰鬥框架和養成商業化，他們看我們有現成的方案，說要不拿出來一起討論一下吧。我說，好啊。

「再後來，他們看我手頭有國內二次元畫師的資源，問我要不也分擔一點立繪人設吧。我說，好啊。

「最後問我，要不劇情也……我說打住，按協議我只做本地化，還只分流水的 4%，怎麼做這麼多？」

結果還沒琢磨過來，又一個浪把他們推走。和於森垚籤投資的是國內發行線的二次元部門，他們對韓國人沒了耐心，不打算跟了，把項目挪給了別的部門。這一下，合研的合作沒了，和項目的營收關係沒了，原本定向投資變成了自由投資。於森垚帶着他的人回到了「愛幹嘛幹嘛」的狀態。

所幸，你仍能看到大量合研的成果，當然也有不少遺憾。「很多想法沒能實現還是蠻可惜的，分手之後留給韓國那邊的時間也不多了，他們只能在之前定的方案基礎上做大量閹割。比如怪物攻擊會有個提示圈，那其實是我們之前考慮用這個打槍反，把怪物打硬直，上線版本留着 UI，但機制沒能做上。原本關卡沙盤上還有類似炮擊陣地的功能——玩家佔領它，會對怪物來一輪開幕炮擊——都沒能來得及做。」

就這樣，於森垚與這個一年後大爆的產品失之交臂，不過投資的錢還在手裏，他有了一個做沒有恥感遊戲的機會。赤膊漁夫不想被浪推着走了，他打算用手裏的錢做一艘小漁船，要和水手們自己決定航線。

有自己的小船

於森垚一度將「沿光-Horizon」視作自己重要的破浪機會。

一個有必要交代的插曲是，於森垚曾與一位大佬交換過靈感。兩人因大廠投資結識，話題相投。這位大佬直言自己有個難題：他想做一個立體機動的射擊遊戲，但太高的機動性會和射擊的關卡引導衝突。那是一個在國內幾乎搬不上臺面的想法，一卡就是數年。於森垚聽得着迷，他抱回家開始琢磨。

過段時間，他拿出一個蠻激進的方案，「我拿《毀滅戰士：永恆》想了一個點子，其實心裏也沒底。但比較巧的是當時爲了擴團隊，我去深圳拜訪了一個技術人員，他拿自己寫的一個 demo 和我聊，裏面一些改動正好驗證了我的想法行不行。」方案擺在桌上，兩人都很滿意，只是彼時有各自要忙的事，沒能一起合作。

後來，花開兩朵，各表一枝。那位身處大廠的大佬把方案擴充，捨棄了小關卡，徹底投奔大製作，變成了開放世界；於森垚結束合研後，帶着他的小團隊，收縮那個方案，研究立體關卡，往小規模的箱庭做——這便是「沿光-Horizon」。

「我平時一有創作衝動，不管是玩法還是劇情，我都會抽時間寫下來。後面等時機合適了，就直接拿一個方案出來立項。我也沒什麼創作羞恥，會直接拿到玩家羣裏和他們聊。這些人也不會給我面子，有時候說這有什麼好玩的，有時候會特別肯定，說這個方向好。」

於森垚很喜歡這個產品。多年後，他還是能脫口而出它的改進方案。

爲了做成這個產品，他像個「變態一樣到處舔人」。他翻遍社交平臺，厚着臉皮一個個地找美術。「有些畫師事後入職了，跟我說，我像個鬼畜癡漢一樣去搭訕，剛開始真的以爲我是騙子，不敢搭理我。」一位美術回憶，他當年在懷才不遇的時候進了這個 A 類項目，離開後才發現行業基本再沒幾個類似的機會。

團隊也珍惜這個機會，反而生出了一些不自信。那些年，二次元遊戲愛在美術大筆砸錢，去請日本知名畫師來畫。「美術有了外貌焦慮，我反過來安慰他們，別太焦慮，你們只要做到 75 分就好，我不要求你們去比肩鷹角米哈遊啥的，我們可以用玩法來補優勢。遊戲最終看的是全面素質。」

圖源電視劇《非常律師禹英禑》

但多年後聊起往事，於森垚纔是最焦慮的那個。這艘剛啓航的小船正被一輪輪的大浪拍打着。

首先，團隊用人就是問題。

當初，於森垚拿到大廠投資，是原大股東把他們賣給了大廠。在買賣裏，他的團隊被切割過一次，剝離了一個小團隊賣給其他人。於森垚做那款美少女射擊產品時，手上只剩 15 人左右。

如果擴充順利的話，他打算擴到 30-40 人規模。但不巧，他撞上了人才戰，人力支出被抬高不說，還頻繁被挖人，「有個蠻知名的二次元公司直接插了一個間諜到我這兒，打聽我要招誰，提前上門開更高薪招走。」

「有一天還出過一個特別離譜的事，辦公室裏一半員工的 QQ 突然彈消息，說，你們公司要完蛋了，卡里都沒錢了，不信你們去看某某信息，有真相……真的恐怖，像邪教一樣。」

招人還好說，四處尋人，他總能找到臭味相投的同好，再不濟更務實一些，多大能力辦多大事。

另外一件事情，可就太難了。這個大浪讓「沿光-Horizon」連帶着整個小船徹底傾覆。

很快，行業入了寒冬。不確定性帶來人心惶惶，讓方纔還熱鬧的人才戰不真實。昨天這個項目消失，今天某個團隊被裁，明天投資人撤資。版號政策、疫情影響、資本退潮、競爭激烈……壞消息接連不斷——那也是國內遊戲行業第一次遇上負增長。

於森垚回憶，大廠轉自由投資後，也讓公司少了大股東拍板。一些勢力較大的股東比較急着出成績，站出來提議，與其賭於森垚做遊戲，不如去賭新方向，把公司資源都押到 Web3 啥的，賭更大的收益。

一起經歷過那段時間的員工說，公司當時出現了兩個問題：一個是管理派系多，利益網亂，割裂得愈發厲害；另一個是資源分配有問題，給到實際項目的資源越來越少。「老於沒輸給競品，輸給了自己人。」

於森垚一直在拉扯，但他不是一個「在資本很有手腕的人」。他一邊團結其他股東，試着聯繫大股東，另一邊想辦法拉其他資本入局，改董事會結構。終究抵不過。幾個股東一聯合，他份額不夠，把他這個公司創始人一腳踢了出去。

2022 年 5 月底，上海還沒解封，他收到幾個董事的投票決議：他徹底出局，整個「沿光-Horizon」被砍，團隊上下 30 多人全部裁掉。公司走的是老帶新路線，裏面有一些是他剛招進來的小朋友，也一併裁。

「團隊不知情，很多人在罵我。尤其是美術。畢竟那時候，研發、IP、商務、發行、人事全是我出面。在他們的感知裏，我就是公司，那自然是我砍項目。當時因爲交接混亂，人事給一些美術的離職補償都算錯了，還是我個人掏腰包補的。」

這個遊戲成了諸多人的遺憾。

依舊有玩家懷念這個遊戲，多年後的今天，他們會在羣裏問於森垚，還有沒有機會重啓，然後發一堆流着口水的呆傻表情包，標着「好想玩……沿光-Horizon」，下面一堆玩家跟着轉發。

罵過於森垚的美術，去年某天閒聊時和他感慨，當年氣他爲什麼不繼續鬥下去，爲什麼丟下大家……但後來經歷多了才知道，他撐這麼久已是奇蹟。或許，他們要是更早理解他，拉更多人來做這個項目，說不定不會是這個結局。

一位小股東找來大股東和於森垚去喝咖啡，公司賭 Web3 一年後賠光了，想商量怎麼打官司。於森垚忍不住說，要是踏實做遊戲，何至於今天。小股東說，怎麼沒聽你的。他舉着掛在胸前的大廠工牌說，要是聽了，他今天也不至於戴着這個在這兒喝咖啡了。旁邊的戰投笑得前仰後翻。

那艘小船被大浪打碎。小漁夫重新掉回了海里。孑然一身。

到大船上飄蕩

總而言之，幸得的小船沒了，人又不想死，他還得找活路。

於森垚身處尚未解封的上海，他得找點事做。封城會讓人變得莫名焦慮。我也在，知道那種感覺。在那裏，你感知現實世界的方式只有黑漆漆屋子裏幾扇小小的窗戶，以及被牆體震動不斷放大的鄰居們在家裏走動的聲音。很多人除了愁喫喝外，會迫切地想做一些事情。無論什麼都好。

人只要一忙，便能暫時擠掉焦慮。於森垚那時給我發過信息，他平靜得不像個丟了公司的人。還能怎樣呢？做不成老闆，他還是要繼續做遊戲。那位多年前與他交換想法的大佬剛聽說他項目沒了，一個電話打過來，叫他來幫項目。他沒什麼猶豫，直接應下，在這位朋友的大廠項目裏擔任 IP 負責人。時隔多年，他又回到了大廠。

還沒入職，他先忙了起來。掛了和製作人對方向的電話，他通宵三天把劇情大綱拿了出來；美術那邊問他要設定，他又從大綱裏剝出來人物的成長路線和弧光，弄了一堆人設發過去；城市剛解封，他就趕去辦了入職，馬上又忙到「腳打後腦勺」，還要被拉去參加戰鬥、關卡、數值的會，「那段時間日程密密麻麻地全是會議。」

但是，忙碌能擠掉當下得失的痛苦，但痛苦不會就此消失，它會被藏到其他地方隱隱作痛——人會變得更彷徨。

這種彷徨放在工作上，會讓一些預警信號被掩蓋。

多年前的行業寒冬，於森垚和無數普通遊戲人一樣都沒多少選擇權。在「得繼續工作」的執念驅使下，這基本是一種選擇盲症，意味着不敢正視那些讓人再度失去工作的危機，忽視，逃避，在危機來臨之前只能埋頭幹活。

於森垚回憶，製作人一直苦於沒有能實現他想法的人才，或者說，他一直對團隊的能力缺乏自知。他嘗試了很多新方向，希望團隊能學習攻克下來，但總以失敗告終。這位製作人直面的第一個問題是：你固然對項目有要求，但能實現這想法的人才都在米哈遊、鷹角該怎麼辦？

在於森垚加入時，這個項目剛被推翻過。無論項目框架，還是他接手的 IP 和劇情，全推了個乾淨。事實上，它被推翻了不止一輪。有組員把於森垚的加入視爲項目終於要穩定下來的信號。但問題是，製作人和團隊少了從零到一尋找新設計的經驗，他只能不斷套別人的解法，不合適，就推翻再找新的。一遍又一遍。

按大廠項目標準來看，製作人想法缺少確定性。傳統立項可以靠確定性循序漸進——早期 3-5 人定方向，10-30 人做 demo，過了審覈就能拉 50-100 人做項目。但這辦法只適用於被做了無數遍的成熟玩法。現在的遊戲重內容，要創新，確定性越來越小。大家已經不再慢慢試，基本都是先堆量，完成度不到 80% 幾乎無法驗證任何東西。一個參考是，某大廠重點項目做了 3 年沒有系統框架，某中廠壓箱底的旗艦產品做了 3 年沒確定世界觀大綱。「你也沒法慢慢探索，探索是虛的，你怎麼寫週報？」

最後努力一年，大家勉強做了一個切片，但慘不忍睹。大老闆說，這方向別做了，改改吧，派了一個 director 下來幫忙。但那位製作人徹底受不了，做不下去，離開項目，帶着一部分人去了另一個工作室重開。

圖源電視劇《女子警察的逆襲》

這種彷徨放在個人上，則會讓人更容易被大環境裹挾。

2023 年初，項目沒了，但餘下的幾十人還是要繼續做遊戲。於森垚拿沿光-Horizon 在內的幾個比較創新的方案報上去，上面有些不大滿意，有些看不明白。後來聽說老闆很迷正爆的美少女射擊卡牌方向，他就把當年做的 3D 盜版方案報了上去，老闆一看，真給過了。

對於新方向的存續，他聊的細節不多。這其中多是「與人鬥」的雞毛蒜皮。至少，大家能在大廠接着討口飯喫罷了。一開始，他們餘下的人先分權**，做不出來，走了一些人，剩下比較齊心的接着做；後來又爲了讓老闆點頭，大家慢慢閹割想法，越做越保守；最後，項目是出來了，但也成了於森垚做遊戲那麼多年「數據最差的一個項目」。

事後，於森垚和同事們覆盤，結論是：大家很優秀，速度快，能力強，但一直都看不到希望，畢竟方向一開始就錯了——這個項目方向最早是他在 2020 年提出的，它是爲那時的市場量身打造的，可到了多年後的今天，它除了能讓老闆點頭立項以外，真的還有任何優勢嗎？沒有。大家也知道，但也只能做。

「像爲了保住工作，你也開始向上管理了。」我覺得他有點多變。

「對。混亂多事之秋，我想繼續做下去，所以選了一個我擅長且正好投老闆所好的方向。」

這是和於森垚聊天讓我感興趣的問題——如果一開始都知道方向不對，那麼大家究竟是抱着怎樣的想法度過的？是渾渾噩噩，還是慷慨赴死。都對。但在大廠，人有時還會有一種情緒——自信。

「我最開始想法是，雖然方向有些問題，但畢竟是在大廠，靠品質取勝，打打富裕仗。」

「相信公司資源多？」

「對，我承認是有點拋下了競爭意識，逃避現實，覺得可以大力出奇跡。」

反常識地講，現在大廠很多人沒有競爭意識。不是說不競爭，而是不懂競爭。他們在內賽馬攀比、在外進攻賽道的思路，沒有謀略和巧思，完全靠自己身處大廠的自信。通俗一點說，就是靠「資源」。這個「資源」，在市場還處在搶人的流量時代，是大家能完全信任的依靠，但到了整個行業都亟待突破的階段，便成了叫人認不清現實的煙霧彈。

其實說穿了也沒什麼稀奇的。現在行業是全方位的戰爭，要知曉對方取勝的原因，也要知曉自己手裏有什麼底牌和打出去的效果。知己知彼，揚長避短。但一些大廠員工會在露怯時陷入相信大廠資源的假象，認爲只要投入足夠多的人和錢，產品邏輯閉環，就可以結束一切競爭。於是，假象便成了狂妄的自信：我何短之有？

相信資源，也代表放棄大面的思考。一位從大廠離開的老炮曾告訴我，大廠有個獨有的邏輯叫，燒錢做項目。沒人心疼錢，並且相信只有燒錢才能贏。這是在其他任何公司都不成立的事。如果放棄大面思考，那麼個體更需要自證自己的付出價值。一個明顯的現象是，大廠的人會搗鼓一些很奇怪的技術進步，哪怕和項目核心的關係不大。

但你又沒法去指摘這些陷入假象的大廠人。絕大多數遊戲人都是這樣，沒有權，不在嫡系，身處無法與老闆對等溝通的中基層，他們唯一可以做的只有竭盡全力地向上自證，有能相信資源已是身處大廠的幸運。

去年年底，項目被保留下來繼續做。但於森垚做不下去了，他不想再在大廠這艘大船上飄蕩。

重新出去創業，自己做遊戲，哪怕又回到艱苦卓絕的荒蕪，但他認爲，這纔能有出路。

重新造一艘自己的船

於森垚離開了大船，不做渾渾噩噩的船員，回到了海里，要做回和大海拼殺的漁夫。

去年決定離開大廠後，他拉來一幫年輕人搞了個私人聚會，打算把研發管線的問題全梳理一遍。這些人都是來自上海各家知名廠商的一線主力開發人員——米哈遊、鷹角、騰訊、網易、疊紙……能叫上名的都來了。他們比他小了近一輪，「還沒有那麼圓滑，對行業尚有憧憬，有一線的經驗和理解，不至於脫離實際亂說。」

那晚聊完，幾個人畫了一張巨大的管線流程圖，涵蓋了一個遊戲誕生的所有環節，從立項、切片再到量產。那張圖的不少地方被塗上綠色，「標註的都是各家公司經常遇到的問題，」大到搭管線複雜、驗證玩法太久，小到美術或者關卡的標準不統一。畫下來他們發現，十有八九，問題都和「人」的決策有關。管理一亂，就開始浪費資源。

等到圖做完，他拿去和做 AI 的朋友研究，有沒有辦法解決這些「人」帶來的蠢問題。答案是可以。而且這位 AI 朋友願意拉 8-9 個人的團隊和他一起試試。「我和一個大廠的 TA 聊，他說了一個很現實的例子：如果開發到後面，老闆突然一拍腦袋，要求所有角色腦袋大一圈，你怎麼辦？你肯定躲不開這種決策。但他評估下來，如果用 AI 做個工具出來，再改這個需求，大家能省一個月的時間。」

我見過那張圖，那是想告別人類犯蠢的企劃。比如，項目做 demo 的時候突然想推翻美術，換一套新的去驗證，以前這得花將近一個月的時間，引入 AI 工具後可以把時間壓到 3 天；再說個經常出現的問題：寫代碼出錯。之前人工審覈校對要半天時間，現在丟給 AI 去校，估摸只要 1 個小時就行，還不用花人力。

我記得很久之前看過馬斯克造車的故事，說他既要創新，又要產量，傳統車企的百年流水線和現在的機器人採購都滿足不了他，最後他想了一招，不把工廠當死東西來看，而是可變的，他找人把它做成一個會自我迭代的流水線。於森垚想做相似的事情，所有人都盯着產品在痛苦，覺得太燒錢，創新太難，但他想從根上解決問題，先用 AI 把遊戲研發的管線改造一輪。不像馬斯克直接砍流程，他至少要解決蠢問題帶來的重複勞作，把資源省下來。

「在一線，管線每年都會迭代 N 遍。這也是我比任何大廠總監都有的優勢，他們做了管理，忙着去看方向，對一線在做什麼越來越陌生。現在還有幾個總監在一線？但我不是，我真能改管線。我做過老闆，也沒離開過一線，我太清楚管線這東西這麼多年來的變化，也知道從哪裏下手。我和那幫朋友一起畫那張圖，叫那麼多人來，就是爲了這個。」

這是一段極務實的探索。他想組一個 50 人左右的團隊啓航，可要在這個時代出來創業做遊戲，門檻高，環境差，鮮有人願意投資，風浪不平靜，不能編個竹筏就能遠航了。你得用上現代的造船技術，把船造結實了，讓自己和團隊足夠輕盈，能活下去，纔能有命去把想法給實現出來。

不過，懂得造船是第一步，接下來，在這個羅盤通通失效的市場，你該怎麼知道自己的方向是對的？

坦白來說，現在遊戲創業的日子沒那麼好過。行業慢慢只剩兩種遊戲，要麼是大產品，要麼是小遊戲。一位大廠朋友的見解是，這是一個行業等待技術突破的黎明前，是必然要經歷的頭部效應。但在黎明前，創業者會身處一個很尷尬的位置，他們沒錢做前線的大投入，也沒人力去長尾廝殺，只能做慢慢消失的中腰部，鮮被產業關注，難被玩家矚目。可感知的變化是，遊戲行業內的投資人已經不愛給初創投錢，有些短期內直接不再看遊戲。

我很期待這位遊戲人從務實角度聊他創業能做什麼遊戲。

圖源電視劇《苦盡柑來遇見你》

「我特喜歡那種夠震撼的大戰場。現在準備是騎馬與砍殺，魔幻現代戰爭題材的。我想的是個 5-10 分鐘一局的體驗，前期是很直覺的戰爭，有代入，夠爽，越往後面越講腦子佈局——飛艇牛逼不？坦克牛逼不？都你的。隨便開。慢慢到中後期，你發現殺多少敵人的影響都不大了，你會去規劃更大的戰場，考慮陣容和策略什麼的。」

於森垚有個習慣，有創作衝動了會抽時間寫下來，後面有空就打磨，要用的時候直接從裏面找。騎砍的想法來自多年前的一個項目，他做了個頂視角的艦隊玩法，策略硬核，次留怎麼都做不上去。結果有次閒得很，他說要不做個越肩視角吧，「也沒啥用，讓大家開炮爽爽，」結果次留提了 5 個點上去。這個事情記到了現在。

「你怎麼確定玩家會不會喜歡？」

「不確定，到時候給玩家看看就好，沒錢的話，我就再像當年沿光那樣放切片。反正玩家的反應會給我說行不。」

一個多年來的爭論：策劃究竟該做自己喜歡的？還是市場需要的？

他的想法是，策劃有本事，還是做自己喜歡的。他認爲，現在不是藍海時代了，做盤子最大的，做個超大 DAU 的玩法，發行有本事導量進來嗎？連大廠都不敢下這個保票了。「之前說目標用戶這那的，什麼商業化推演手段，什麼側寫……那些都是方便發行算錢的東西。」

「我一直覺得，誰能和你共情，誰就是你的目標用戶。你首先要有一個想表達的東西，把你想表達的東西展現出來。你共情能力強，你有手段，那就是大盤子，你弱一點，那也可以找到自己的核心用戶，找到一個下限。所以不如，你就做你想做的，愛做的，你還能做好，這部分被認同了，玩家是會買單的。」

真好。這是一個剛剛能容下他的縫隙。他和團隊經驗夠多，能搞定小團隊技術不足以解決的 3C 和渲染，有本事把玩法改造成長線循環。他們瞄的方向也夠小，撞不上忙着喫大盤的大廠——於森垚曾拿着方案和大廠一老闆聊，對方也是騎砍粉絲，但給了他一記反問，配上大廠宣發，這個玩法能把流水做到 20 億嗎？言外之意，做不到就沒必要聊。

「現在很多人都在說中腰部式微了。」我問。

「我不覺得中腰部不被市場需要。」

「有個論調是，中腰部產品之所以在國內做不下去，是因爲大家選擇太多，他們要把精力放在性價比最高的地方。」

「怎麼可能？現在市面上做成的沒幾個品類：回合制、ACT、射擊……你反反覆覆在裏面選來選去，怎麼能叫選擇多？我做產品考慮兩部分，一個是尖叫度，它是我自己特別喜歡，特別想表達的東西，它也會是讓玩家一眼會記住的玩法，然後其他部分我做到市面 75 分的水平。別人要靠技術或者美術，我打算靠玩法設計取勝。」

實事求是地講，於森垚擅長精打細算，他創業多年，熟悉資源分配對遊戲的影響。通常來說，做遊戲的成本分三塊：玩法、包裝，和宣發。主流做法是，選一個穩妥的玩法，把成本主要放包裝和宣發。「玩法太拿不準，測一輪，改一輪，成本就很高了，還不一定對。相比下來，包裝和宣發投的錢所見即所得。哪怕邊際效應出來了，我也知道投多少錢有多少回報能超過競品。」

多年下來，行業偏科的投入，造就了很多爆款，也讓很多人陷入內卷——大家都在同一個賽道競爭，搶同一批用戶，只能用美術包裝和宣發來搶眼球，兩部分支出最高能佔到總成本 70-80% 。到了這兩年，還有不少底子不大的項目要砸 3-6 億給包裝，把自己往大產品做，結果上線後發現自己並沒有如願成爲市場認可的大產品，投入打了水漂。「我不想這麼做，卷不完的，我想把成本放更多在玩法上。」

於森垚覺得，新玩法要落地到產品，它依賴懂運轉的團隊，他琢磨的是這個。「現在我找 AI 團隊做工具，也是爲了把幾個環節的成本壓下來，把錢和人都挪到玩法試錯上。玩法成了，我們才能在中腰部站住。」人才也能左右到玩法，於森垚打過人才戰，知道怎麼用有限的資源找到想要的人，「之前我和米哈遊鷹角搶過人，我知道哪些人能搶下來，哪些人我得找到上下位替代。」

更多時候，如何把人用好，是更復雜的課題，「之前投資老給我說，你不要想着今天找個百萬年薪的，明天招個大廠的大哥.……我說不會，我用人是有想法的，我不可能說我一定要招某一個人，甚至不一定非要找某一類人能做成，招不到就做不成。一個烘焙方案，我可以找個很牛的圖程去處理，但也可以先找燈光來做一些妥協方案。我很清楚怎麼做這個選擇。」這不是什麼讓人自滿的能力，貧窮多年，他只能這麼精耕細作。

在於森垚看來，團隊信任也很重要。他在每一個環節都做了很久，在小圈子、研發、運營、發行都有積累。這份經驗讓他足夠懂所有人，知曉大家的負擔。他對 AI 團隊的朋友說過這樣一句話：哥們，如果咱們能順利立項，到時候你們就放手去把管線當成自己的產品去研發，迭代它，加速它，我百分百相信你們，即便你們做不成，你們不用有任何的負擔，我也有各種辦法用人肉把這些問題填上。「這話我不敢給投資說，但我想讓 AI 那邊安心。」

「有些團隊的矛盾實在調和不了，只能取其一。我現在的務實是：能讓大家都接受我，願意和我合作。」

「溝通技巧嗎？」

「沒有，實打實的戰鬥友誼。太多年了。所以我才覺得現在出來做自己的遊戲剛剛好。」

現在，於森垚自我認知的最大優勢是，那麼多年下來，項目夠多，成功夠多，失敗也夠多了。前段時間，他猶豫要不要再跟着風口走，一位投行的朋友語重心長地和他分析，大家追風口是方便起步，很多人打一開始就不認爲自己能追上風口，是靠風口吸納資源，做砸了，收拾收拾，推下個項目，再告訴新的投資人我有追風口的經驗。「但你沒必要了，你不用再追了，你做自己想做的就好。」

剛剛好的42 歲

算一算，於森垚 42 歲了，從2004年算起，他做了 21 年的遊戲人。很難說，遊戲究竟是讓他賺了錢，成了名，還是說圓了夢。但他能在海里廝殺到現在，多是仰仗他足夠多的航行經驗。

有時候，他很懂怎麼和投資打交道。早年他做A級項目，不管怎麼創新，都會永遠留一個很保守的商業化，好和發行投資打交道，「方便他們算營收」。離開大廠準備創業，他按慣例做了兩套PPT，一套是自己想做的，一套是市場正火熱、投資人想看到的。看人下菜碟。一位大廠戰投看了兩頭，立馬力挺後一個熱點方案。

有時候，他很懂玩家想要什麼。做老闆的時候，他天天混在玩家羣，和大家聊玩法，和朋友推演策劃方案。至今他仍然覺得「沿光-Horizon」是一個會讓他很激動的項目，但你要他重啓吧，他也不樂意，他現在設計又有了精進，覺得以前的方案漏洞百出，給玩家的引導和壓迫都不好，不如朝前看。即便真重啓，那也一定是個新方案。

有時候，他好像又很懂怎麼迎合老闆。他在外如何發揮都行，但一旦進了廠裏，他能把向上管理做得很好，「主公已經選了進攻目標，那我只能爲這個目標設計最可能贏的執行方案了。」哪怕知道這個方向多半會失敗。

他說：「你把對我的認知放在務實這個點上，大邏輯就統一了。」不務實，個體很難在行業裏做下去。他早年追求速度是務實，後來的差異化是務實，大廠的妥協也是。這是他的生存之道。「我想想，這纔是我最強大的地方，和我同期的，很多要麼沒了熱情，要麼被髮行搞廢，要麼換皮多年苟活。我沒有，我還是想做遊戲。」

有時候，他對遊戲的喜愛超過許多事物。從卡牌到射擊再到大世界，他一直都在學新的東西。年輕研發拉他去參加 GameJam72 小時開發的比賽，他也樂得和人家熬通宵去做獨立遊戲。現在他都不愛和同齡人交流，就喜歡和年輕研發聊。

有天下午兩點，我收到了於森垚的微信。他很激動地給我轉發他的玩法研究。

他忙着做項目和預算的 PPT，但不耽誤他沒事和朋友聊靈感。他們聊起新方向，他一時挺感興趣，轉頭就在屋裏推演起來，結果發現是新玩法徒有噱頭，循環是死局，第二天就約了一個正在做這方向的大廠朋友出來喫飯，他問，你們做了這麼久怎麼解決的？果然。朋友告訴他，完全解耦，只能很抽象、割裂地放在那裏。

「我真的堅信，策劃是科學，是客觀的東西，像數學公式一樣有它的平衡。我喜歡琢磨那個東西。」

「但我聽到最多的說法是，輕微失控才能超預期。」

「我相信一切可控。」

「你爲什麼喜歡做遊戲？」我問他。我是真想問他。那麼多年，一個人究竟該如何說服自己堅持喜愛一個反覆傾覆自己的東西。

「不知道。反正這麼多年，我就是，一直在前進，從來沒停下，也沒想過停下。」

其實他知道。

不一會兒，他給我發來一張《灌籃高手》的漫畫截圖，上面的臺詞是「非常喜歡！這次絕不是說謊。」那頁漫畫是主角們與日本第一的山王隊決戰的劇情，主角櫻木花道豁出命地打，爲了救球，把背給撞傷了，疼得站不起來，再打下去會影響到職業生涯的那種，但他還是上了。教練勸他，他不要，頭也不回地說，「老頭子你的光輝時刻是什麼時候？而我的就是現在了。」