即使你刚在亚马逊海外淘上剁手了一个游戏手柄，或是趁着Prime会员日囤了一年的零食。但你可能很难想象，如今这个市值万亿、云遮雾绕的科技帝国，最初竟是从一个简陋的车库里“搓”出来的，卖的还只是最“古老”的商品：书。
在1994年。那会大多数人还在用电话线吱呀吱呀地拨号上网，网上冲浪还是个新鲜词。一个名叫杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的华尔街精英，在一次分析互联网增长趋势时，猛地拍了下大腿——他看到了一个年增长2300%的恐怖赛道。
他立即就坐不住了。当即列了一张单子，上面写了有20种可能适合在线销售的商品。最终，他为什么选择了书？这操作堪称商业教科书级的精准打击：第一，书的数量海了去了，任何一个线下书店都不可能摆全，但网络可以，毕竟只是个书名数据；第二，书这玩意不容易坏，物流好搞，随便扔；第三，当时图书行业被几家巨头垄断，利润高，有操作空间。
因此说干就干。贝索斯毅然辞掉了华尔街的高薪工作，带着老婆，开着老别克，一路向西奔往西雅图。
至于为什么是西雅图？因为微软的老巢在这，这里码农多，招人方便……还因为那有一家巨大的图书分销仓库，方便“进货”。他创业的启动资金，主要来自他爹妈——全力以父（母），投了24万多美元，成为了亚马逊最早的“天使投资人”（后来这笔投资价值翻了几亿倍，算是最成功的“爹妈投”。）。
在1995年7月，一家名叫“Cadabra”的网站悄咪咪上线了。这名字取自魔法咒语“Abracadabra”。但很快，贝索斯的一个律师朋友听错了，以为叫“Cadaver”（尸体）……一个企业叫这吃枣药丸！果断改名！于是，世界第一长河“Amazon”（亚马逊）成了新名字，寓意着贝索斯未来的商业帝国规模将如亚马逊河般浩瀚无边。
他把公司就安在自己租的房子车库里。冬冷夏热，门口还有个破炉子，每次启动服务器集群时都得关掉炉子，不然保险丝就得爆。最早的办公室家具，是贝索斯从家得宝买来的木门，拿砖头垫着当桌子用——这种“门桌”（Door Desk）文化，后来成了亚马逊节俭的标志，传承至今。
网站上线第一周，订单就来了，可他们的团队毫无经验。贝索斯趴在地上打包书本，因为不熟练，整天搞得腰酸背痛。这时，一位早期员工带来了革命性的工具——一个专门用来打包书本的工作台。贝索斯当时就震惊了，仿佛看到了工业革命：“这太牛逼了！我们居然一小时内打包了20本书！”
早期的亚马逊，用户体验堪称“极客风”。没有花里胡哨的图片（那会儿网速也加载不了），网页上密密麻麻全是字。但贝索斯搞了两个核武器级的功能，至今仍是电商的标配：
1. 用户评论：让买家自己来写好评差评。这在当时是冒天下之大不韪，出版商和供应商都炸锅了：“你特么是卖书的，怎么能让用户说这书不好呢？！”但贝索斯头铁，坚持认为“帮助用户做出更好的购买决策”才是长期主义。
2. 一键下单：这简直是“剁手党”的“罪魁祸首”。申请了专利的一键下单，极大降低了支付门槛，让冲动消费变得前所未有的简单。
就这样，这个车库里的“小作坊”，凭借着无限的选择、低廉的价格和超前的体验，开始了它的野蛮生长。上线第一个月，书籍就卖到了美国所有50个州和全球45个国家。30天内，在没有打任何广告的情况下，周销售额达到了2万美元。
但贝索斯的野心，从来就不只是一个线上书店。他早早地就在给股东的第一封信里埋下了伏笔：“我们的战略是，先专注于一个具有巨大潜力的细分市场，在其中建立领导地位，然后快速地将我们的核心竞争力扩展到其他相关领域。”
换句话说：卖书，只是练级刷经验。血条和蓝条攒够了，就要去挑战整个商业世界的终极Boss。
但是，书卖得好，就能高枕无忧了？
回看90年代末。那时的互联网，是一个弥漫着“人傻、钱多、速来”气息的疯狂掘金时代。任何一个公司，只要名字里带个“.com”，股价就能像坐了火箭一样蹿升，根本不用管它赚不赚钱。所以，亚马逊就在这股洪流中，它增长得快吗？
那自然是快得吓人！
亚马逊在1997年上市时，它的IPO价格是18美元，上市首日就涨到了29.25美元，市值一下冲到了4.38亿美元。但同时，它亏钱也亏得吓人！因为为了扩张、建立仓储、打响品牌，贝索斯把赚来的所有钱，甚至融来的巨资，全都又砸了回去。
这种“增长优先于盈利”的策略，在当时遭到了无数人的嘲讽和质疑。《巴伦周刊》甚至直接做了个封面，标题叫“亚马逊.炸弹”（Amazon。bomb），断言它迟早药丸。分析师们痛心疾首：“贝索斯你到底会不会做生意？有这么烧钱的吗？”
面对这些噪音，贝索斯展现出了他作为长期主义偏执狂的惊人定力。他有一句名言：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
他不在乎一城一池的得失，他在下一盘大棋。这盘棋的核心，就是一个被称为“飞轮效应”（Flywheel Effect）的增长模型。
这个经典模型就是：
1. 起点：通过更低的价格和更丰富的选择，吸引用户。
2. 转动：更好的体验带来更多的用户流量，从而吸引第三方卖家入驻平台。
3. 加速：第三方卖家的增多，进一步丰富了平台的选择，并分摊了固定成本（比如仓储物流），使得平台有能力提供更低的价格。
4. 飞起：更低的价格和更丰富的选择，又反过来吸引更多用户……如此循环往复。
这个飞轮在初始阶段需要巨大的外力（烧钱）来推动，但一旦转动起来，就会依靠自身的惯性越来越快，最终形成竞争对手无法逾越的护城河。
为了推动这个飞轮，贝索斯做了几件在当时看来是“自残”的狠活：
第一，疯狂扩张。 1998年，亚马逊开始卖CD和DVD；1999年，卖玩具、电子产品、工具……甚至厨房水槽！它不再是一家网络书店，它要成为“The Everything Store”（万物商店）。每一次扩张都伴随着巨亏，但每一次都带来了新的用户和增长。
第二，自建物流。早期亚马逊的物流体验就是个灾难，依赖的第三方配送总是出问题。贝索斯怒了，决定砸重金自建仓储物流体系。这又是一个投入无底洞，但长期看，它让亚马逊逐渐掌控了用户体验的最后一公里，为日后碾压所有电商对手埋下了最重的伏笔。
第三，拥抱第三方卖家。这步棋最骚。按理说，平台自己卖货，和第三方卖家是竞争关系。但亚马逊想通了，与其100%自己卖，不如开放平台，收“过路费”（佣金），让卖家们来帮自己丰富SKU，做大生态。于是，Marketplace（第三方 marketplace）诞生了，如今已成为亚马逊平台上销售占比超过一半的绝对主力。
就在贝索斯拼命推飞轮的时候，2000年，互联网泡沫啪的一声，碎了。
无数“.com”明星公司股价崩盘，瞬间灰飞烟灭。纳斯达克指数暴跌，市场一片哀嚎。亚马逊的股价也从最高点暴跌了90%以上，一度濒临现金断裂的边缘。那是亚马逊最黑暗的时期，所有人都在等着看这个“烧钱大王”的笑话。
然而，泡沫挤掉的是水分，留下的是真金。亚马逊因为其真实的业务增长（尽管亏损）和坚实的用户基础，成为了泡沫破裂后少数存活下来的巨头之一。它挺过来了！
经过炼狱的洗礼，它开始真正显现出它的威力。成本被严格控制，规模效应开始显现，跨品类的协同作用爆发。2001年第四季度，在疯狂烧钱六年后，亚马逊首次实现了微盈利——净利润500万美元。消息一出，举世震惊。
人们终于开始明白，那个在西雅图车库里诞生的梦想，并非痴人说梦。一只商业世界的巨兽，已经完成了它的幼年期成长，睁开了睥睨世界的双眼。
而它的下一次进化，将完全跳出“卖货”的范畴，蜕变成一个真正意义上的科技怪物。
挺过了生死劫，历史的飞轮也开始嘎吱嘎吱地转起来了，按说该消停会儿了吧？
贝索斯：不，才刚刚热了个身呢。
21世纪初，亚马逊的工程师们被自己快速扩张的业务搞得痛不欲生。每次开发新功能、搞大促销（比如黑色星期五），都需要搭建和维护一大堆服务器基础设施。这过程又慢又贵，而且大部分服务器在平时流量低峰期都闲着，纯属浪费。
贝索斯和他收下的技术大牛们一琢磨：咱这内部IT能力都被逼得这么强了，就不能把它打包成一个产品？卖给其他那些同样被IT基础设施折磨的公司？
说干就干。2006年，亚马逊正式推出了AWS（Amazon Web Services）。它提供的核心服务很简单：计算能力（EC2）和存储空间（S3）。你可以像用水用电一样，按需购买，用了多少付多少钱。
现在你看这模式平平无奇，云服务遍地都是。但在当时，这简直是石破天惊！绝大多数公司还沉浸在自建机房、自维护服务器的苦海里。AWS的出现，相当于给所有想搞互联网创业的人发了一把“神兵利器”：你不需要再前期投入巨资买服务器了，不需要养庞大的运维团队了，你只需要专注于你的代码和业务，基础设施的脏活累活，亚马逊给你包了！
这就好比，以前你自己想发电才能用上电灯，现在国家给你建好了电网，你插上插头就能用。AWS，就是互联网世界的“国家电网”。
最开始，没人看好这业务，觉得亚马逊“不务正业”。但贝索斯力排众议，持续投入。结果AWS迅速成为了全球无数初创公司和大型企业的首选，Netflix、Airbnb等巨头都是它的客户。它不仅为亚马逊带来了极其丰厚的利润（贡献了公司超过一半的运营利润），更可怕的是，它让全球互联网的底层，都运行在了亚马逊的基础设施之上。这是一条又宽又深的护城河。
电商的飞轮在转，云服务也在搞，但贝索斯始终没忘记自己的老本行：书。
2007年，在乔布斯发布了第一代iPhone，重新定义了手机的同一年，贝索斯在纽约发布了第一代Kindle电子书阅读器。和iPhone的炫酷多功能不同，Kindle极其“专注”甚至“偏执”：它只有一个核心功能——模拟纸质书的阅读体验。
为什么是电子墨水屏？为什么不能刷网页玩游戏？因为贝索斯要杀死的，不是iPad或其他平板，而是“纸质书”本身。他的逻辑是：要让人们随时随地、冲动性地购买和阅读书籍。纸质书做不到，但一个能装下整个图书馆、还能一键下单买新书的设备可以。
“书”是亚马逊的根，Kindle就是要让这个根在数字时代扎得更深。它不仅仅是一个硬件，更是一个完整的生态闭环：硬件+内容（Kindle Store）+服务。通过Kindle，亚马逊牢牢掌控了数字阅读的发行渠道，传统出版社被彻底管道化。
Kindle的成功，证明了亚马逊不仅能卖别人的东西，还能创造自己的硬件，并以此为核心构建服务生态。这套“软硬结合”的打法，为后来 Echo 智能音箱的诞生铺平了道路。
前面说了，亚马逊的配送服务那会还是有问题的，所以就会像快递一样有不小的竞争，因此在2005年时，亚马逊推出的Prime会员服务。最初的想法简单粗暴：一年交79美元（后来涨了），即可享受全年无限次免费两日送达服务。
在当时，这又是一个被分析师骂成狗的“败家”项目。运费是电商最大的成本之一，你这免费送，还不得亏到姥姥家？
但贝索斯看到的，根本不是运费那点小钱。他是在买用户的“忠诚度”和“消费习惯”。一个用户一旦买了Prime，心理就发生了变化：“我已经付了年费了，不多买点岂不是亏了？” 于是，他买东西会优先选择亚马逊，甚至本来不想买的东西，为了“赚回运费”也可能顺手买了。
Prime会员的年度消费额，远超非会员。它用一笔预付费，锁定了一个用户一整年的高频消费，极大地提高了用户粘性和迁移成本。
后来，Prime的服务范围疯狂扩张，变成了一个超级大礼包：免费快递只是基础，还捆绑了Prime Video（流媒体视频）、Prime Music（音乐）、Prime Reading（电子书）、云存储等等等等。你买的已经不是一个快递服务，而是一个通往亚马逊数字生态世界的通行证。
AWS、Kindle、Prime，这三枚核弹，分别从基础设施（B端）、消费硬件（C端）、用户忠诚度（生态）三个维度，构建起一个几乎无懈可击的商业帝国。亚马逊不再是那个卖书的网站，它成了水电煤一样的互联网底层服务商，成了深入你我生活的娱乐内容提供商，成了一个让你习惯了就再也离不开的超级平台。
进入2010年后，亚马逊的帝国版图已经清晰得令人窒息。但掌舵人贝索斯，这个被形容为“拥有达尔文式冷酷无情”的领导者，丝毫没有停下脚步的意思。帝国的战车，轰隆隆地开向了几个全新的、更震撼的维度。
如果说AWS是挖金矿时卖铲子的，那亚马逊现在要亲自下场挖最大的一座金矿：人工智能。
2014年，一款看起来像黑色保温杯的设备——Amazon Echo——横空出世。它的核心，是内置的智能语音助手Alexa。
这步棋走得极其超前。当时，智能手机大战正酣，苹果和谷歌围绕触摸屏打得不可开交。亚马逊另辟蹊径，认为下一个计算平台将是“无处不在的语音”。Echo不需要屏幕，你只需要动动嘴，就能问天气、设闹钟、放音乐、控制智能家居。
背后是贝索斯经典的长期主义逻辑：占领用户的家庭场景。手机你可能会带出门，但Echo会一直呆在你家的客厅、厨房、卧室。它将成为智能家居的枢纽，成为用户获取信息和服务的新入口。
为了推广Alexa，亚马逊再次祭出“硬件补贴”大法，几乎以成本价销售Echo。它要的不是硬件利润，而是用户和数据。很快，Alexa生态蓬勃发展，吸引了无数开发者为其开发技能（Skills）。虽然如今面临谷歌助手和Siri的激烈竞争，但亚马逊凭借先发优势和开放生态，牢牢占据了智能音箱市场的头把交椅。
这背后，是AWS提供的庞大算力支持，以及对AI和机器学习技术的巨额投入。AI，不再是炫技，而是深度融入其推荐算法、物流优化、云服务等所有业务的血液之中。
2017年，亚马逊以137亿美元的天价收购了全食超市（Whole Foods Market）。这笔收购震惊全球。它传递出一个再明确不过的信号：亚马逊要大规模入侵线下零售了。
通过收购，亚马逊瞬间获得了数百家位于富人区的高端线下网点、成熟的生鲜供应链和一批中产及以上客户。它迅速将Prime会员体系与全食超市整合，提供会员专享折扣，线上线下一盘棋。
但这只是冰山一角。亚马逊真正的野心，是构建一个人类商业史上最高效、最恐怖的物流网络。
FBA（Fulfillment by Amazon）：让卖家把货提前存到亚马逊的仓库，后续的打包、配送、客服全部由亚马逊搞定。这进一步捆绑了第三方卖家，并让亚马逊的仓库变成了数据金矿。
自建货运机队、货车车队：减少对UPS、FedEx的依赖。
最后一公里配送：推出“Amazon Flex”众包配送（让普通人用自己的车送快递），甚至测试无人机配送（Prime Air）和无人送货车（Scout）。
它的目标简单而明确：将物流成本从支出变为利润中心，并将“当日达”甚至“小时达”变为标准配置，彻底摧毁线下零售最后的“即时性”优势，毕竟我手机下单和我出去花费的时间差不多了，那我干嘛出去亲自买呢。
有了Prime会员，就得往里面塞东西留住用户。于是，亚马逊杀入了内容制作领域。
Amazon Studios（亚马逊影业）从最初收购小众艺术片，迅速成长为好莱坞不可忽视的力量。它投入巨资制作《指环王：力量之戒》、《时光之轮》、《了不起的麦瑟尔夫人》等大剧，目标直指Netflix和迪士尼+。
这不仅是流量战争，更是数据战争。通过分析用户的观看数据，亚马逊能更精准地投资内容，反过来再用独家优质内容吸引和留住Prime会员，形成又一个内容飞轮。
但在2021年7月5日，杰夫·贝索斯正式卸任亚马逊CEO，将权杖交给了安迪·贾西（Andy Jassy）——AWS业务的缔造者和领导者。
这一交接班标志着亚马逊的“创世纪”时代结束，进入了以云计算和人工智能为绝对核心的“新纪元”。贾西的上任，意味着AWS的战略地位被提升至前所未有的高度。
而卸任后的贝索斯并未闲下来，他专注于自己的蓝色起源（Blue Origin）太空公司，继续追逐他的星辰大海梦想。
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