即使你剛在亞馬遜海外淘上剁手了一個遊戲手柄，或是趁着Prime會員日囤了一年的零食。但你可能很難想象，如今這個市值萬億、雲遮霧繞的科技帝國，最初竟是從一個簡陋的車庫裏“搓”出來的，賣的還只是最“古老”的商品：書。
在1994年。那會大多數人還在用電話線吱呀吱呀地撥號上網，網上衝浪還是個新鮮詞。一個名叫傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）的華爾街精英，在一次分析互聯網增長趨勢時，猛地拍了下大腿——他看到了一個年增長2300%的恐怖賽道。
他立即就坐不住了。當即列了一張單子，上面寫了有20種可能適合在線銷售的商品。最終，他爲什麼選擇了書？這操作堪稱商業教科書級的精準打擊：第一，書的數量海了去了，任何一個線下書店都不可能擺全，但網絡可以，畢竟只是個書名數據；第二，書這玩意不容易壞，物流好搞，隨便扔；第三，當時圖書行業被幾家巨頭壟斷，利潤高，有操作空間。
因此說幹就幹。貝索斯毅然辭掉了華爾街的高薪工作，帶着老婆，開着老別克，一路向西奔往西雅圖。
至於爲什麼是西雅圖？因爲微軟的老巢在這，這裏碼農多，招人方便……還因爲那有一家巨大的圖書分銷倉庫，方便“進貨”。他創業的啓動資金，主要來自他爹媽——全力以父（母），投了24萬多美元，成爲了亞馬遜最早的“天使投資人”（後來這筆投資價值翻了幾億倍，算是最成功的“爹媽投”。）。
在1995年7月，一家名叫“Cadabra”的網站悄咪咪上線了。這名字取自魔法咒語“Abracadabra”。但很快，貝索斯的一個律師朋友聽錯了，以爲叫“Cadaver”（屍體）……一個企業叫這喫棗藥丸！果斷改名！於是，世界第一長河“Amazon”（亞馬遜）成了新名字，寓意着貝索斯未來的商業帝國規模將如亞馬遜河般浩瀚無邊。
他把公司就安在自己租的房子車庫裏。冬冷夏熱，門口還有個破爐子，每次啓動服務器集羣時都得關掉爐子，不然保險絲就得爆。最早的辦公室傢俱，是貝索斯從家得寶買來的木門，拿磚頭墊着當桌子用——這種“門桌”（Door Desk）文化，後來成了亞馬遜節儉的標誌，傳承至今。
網站上線第一週，訂單就來了，可他們的團隊毫無經驗。貝索斯趴在地上打包書本，因爲不熟練，整天搞得腰痠背痛。這時，一位早期員工帶來了革命性的工具——一個專門用來打包書本的工作臺。貝索斯當時就震驚了，彷彿看到了工業革命：“這太牛逼了！我們居然一小時內打包了20本書！”
早期的亞馬遜，用戶體驗堪稱“極客風”。沒有花裏胡哨的圖片（那會兒網速也加載不了），網頁上密密麻麻全是字。但貝索斯搞了兩個核武器級的功能，至今仍是電商的標配：
1. 用戶評論：讓買家自己來寫好評差評。這在當時是冒天下之大不韙，出版商和供應商都炸鍋了：“你特麼是賣書的，怎麼能讓用戶說這書不好呢？！”但貝索斯頭鐵，堅持認爲“幫助用戶做出更好的購買決策”纔是長期主義。
2. 一鍵下單：這簡直是“剁手黨”的“罪魁禍首”。申請了專利的一鍵下單，極大降低了支付門檻，讓衝動消費變得前所未有的簡單。
就這樣，這個車庫裏的“小作坊”，憑藉着無限的選擇、低廉的價格和超前的體驗，開始了它的野蠻生長。上線第一個月，書籍就賣到了美國所有50個州和全球45個國家。30天內，在沒有打任何廣告的情況下，周銷售額達到了2萬美元。
但貝索斯的野心，從來就不只是一個線上書店。他早早地就在給股東的第一封信裏埋下了伏筆：“我們的戰略是，先專注於一個具有巨大潛力的細分市場，在其中建立領導地位，然後快速地將我們的核心競爭力擴展到其他相關領域。”
換句話說：賣書，只是練級刷經驗。血條和藍條攢夠了，就要去挑戰整個商業世界的終極Boss。
但是，書賣得好，就能高枕無憂了？
回看90年代末。那時的互聯網，是一個瀰漫着“人傻、錢多、速來”氣息的瘋狂掘金時代。任何一個公司，只要名字裏帶個“.com”，股價就能像坐了火箭一樣躥升，根本不用管它賺不賺錢。所以，亞馬遜就在這股洪流中，它增長得快嗎？
那自然是快得嚇人！
亞馬遜在1997年上市時，它的IPO價格是18美元，上市首日就漲到了29.25美元，市值一下衝到了4.38億美元。但同時，它虧錢也虧得嚇人！因爲爲了擴張、建立倉儲、打響品牌，貝索斯把賺來的所有錢，甚至融來的巨資，全都又砸了回去。
這種“增長優先於盈利”的策略，在當時遭到了無數人的嘲諷和質疑。《巴倫週刊》甚至直接做了個封面，標題叫“亞馬遜.炸彈”（Amazon。bomb），斷言它遲早藥丸。分析師們痛心疾首：“貝索斯你到底會不會做生意？有這麼燒錢的嗎？”
面對這些噪音，貝索斯展現出了他作爲長期主義偏執狂的驚人定力。他有一句名言：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那麼可以和你競爭的人就很少了，因爲很少有公司願意做那麼長遠的打算。”
他不在乎一城一池的得失，他在下一盤大棋。這盤棋的核心，就是一個被稱爲“飛輪效應”（Flywheel Effect）的增長模型。
這個經典模型就是：
1. 起點：通過更低的價格和更豐富的選擇，吸引用戶。
2. 轉動：更好的體驗帶來更多的用戶流量，從而吸引第三方賣家入駐平臺。
3. 加速：第三方賣家的增多，進一步豐富了平臺的選擇，並分攤了固定成本（比如倉儲物流），使得平臺有能力提供更低的價格。
4. 飛起：更低的價格和更豐富的選擇，又反過來吸引更多用戶……如此循環往復。
這個飛輪在初始階段需要巨大的外力（燒錢）來推動，但一旦轉動起來，就會依靠自身的慣性越來越快，最終形成競爭對手無法逾越的護城河。
爲了推動這個飛輪，貝索斯做了幾件在當時看來是“自殘”的狠活：
第一，瘋狂擴張。 1998年，亞馬遜開始賣CD和DVD；1999年，賣玩具、電子產品、工具……甚至廚房水槽！它不再是一家網絡書店，它要成爲“The Everything Store”（萬物商店）。每一次擴張都伴隨着鉅虧，但每一次都帶來了新的用戶和增長。
第二，自建物流。早期亞馬遜的物流體驗就是個災難，依賴的第三方配送總是出問題。貝索斯怒了，決定砸重金自建倉儲物流體系。這又是一個投入無底洞，但長期看，它讓亞馬遜逐漸掌控了用戶體驗的最後一公里，爲日後碾壓所有電商對手埋下了最重的伏筆。
第三，擁抱第三方賣家。這步棋最騷。按理說，平臺自己賣貨，和第三方賣家是競爭關係。但亞馬遜想通了，與其100%自己賣，不如開放平臺，收“過路費”（佣金），讓賣家們來幫自己豐富SKU，做大生態。於是，Marketplace（第三方 marketplace）誕生了，如今已成爲亞馬遜平臺上銷售佔比超過一半的絕對主力。
就在貝索斯拼命推飛輪的時候，2000年，互聯網泡沫啪的一聲，碎了。
無數“.com”明星公司股價崩盤，瞬間灰飛煙滅。納斯達克指數暴跌，市場一片哀嚎。亞馬遜的股價也從最高點暴跌了90%以上，一度瀕臨現金斷裂的邊緣。那是亞馬遜最黑暗的時期，所有人都在等着看這個“燒錢大王”的笑話。
然而，泡沫擠掉的是水分，留下的是真金。亞馬遜因爲其真實的業務增長（儘管虧損）和堅實的用戶基礎，成爲了泡沫破裂後少數存活下來的巨頭之一。它挺過來了！
經過煉獄的洗禮，它開始真正顯現出它的威力。成本被嚴格控制，規模效應開始顯現，跨品類的協同作用爆發。2001年第四季度，在瘋狂燒錢六年後，亞馬遜首次實現了微盈利——淨利潤500萬美元。消息一出，舉世震驚。
人們終於開始明白，那個在西雅圖車庫裏誕生的夢想，並非癡人說夢。一隻商業世界的巨獸，已經完成了它的幼年期成長，睜開了睥睨世界的雙眼。
而它的下一次進化，將完全跳出“賣貨”的範疇，蛻變成一個真正意義上的科技怪物。
挺過了生死劫，歷史的飛輪也開始嘎吱嘎吱地轉起來了，按說該消停會兒了吧？
貝索斯：不，纔剛剛熱了個身呢。
21世紀初，亞馬遜的工程師們被自己快速擴張的業務搞得痛不欲生。每次開發新功能、搞大促銷（比如黑色星期五），都需要搭建和維護一大堆服務器基礎設施。這過程又慢又貴，而且大部分服務器在平時流量低峯期都閒着，純屬浪費。
貝索斯和他收下的技術大牛們一琢磨：咱這內部IT能力都被逼得這麼強了，就不能把它打包成一個產品？賣給其他那些同樣被IT基礎設施折磨的公司？
說幹就幹。2006年，亞馬遜正式推出了AWS（Amazon Web Services）。它提供的核心服務很簡單：計算能力（EC2）和存儲空間（S3）。你可以像用水用電一樣，按需購買，用了多少付多少錢。
現在你看這模式平平無奇，雲服務遍地都是。但在當時，這簡直是石破天驚！絕大多數公司還沉浸在自建機房、自維護服務器的苦海里。AWS的出現，相當於給所有想搞互聯網創業的人發了一把“神兵利器”：你不需要再前期投入巨資買服務器了，不需要養龐大的運維團隊了，你只需要專注於你的代碼和業務，基礎設施的髒活累活，亞馬遜給你包了！
這就好比，以前你自己想發電才能用上電燈，現在國家給你建好了電網，你插上插頭就能用。AWS，就是互聯網世界的“國家電網”。
最開始，沒人看好這業務，覺得亞馬遜“不務正業”。但貝索斯力排衆議，持續投入。結果AWS迅速成爲了全球無數初創公司和大型企業的首選，Netflix、Airbnb等巨頭都是它的客戶。它不僅爲亞馬遜帶來了極其豐厚的利潤（貢獻了公司超過一半的運營利潤），更可怕的是，它讓全球互聯網的底層，都運行在了亞馬遜的基礎設施之上。這是一條又寬又深的護城河。
電商的飛輪在轉，雲服務也在搞，但貝索斯始終沒忘記自己的老本行：書。
2007年，在喬布斯發佈了第一代iPhone，重新定義了手機的同一年，貝索斯在紐約發佈了第一代Kindle電子書閱讀器。和iPhone的炫酷多功能不同，Kindle極其“專注”甚至“偏執”：它只有一個核心功能——模擬紙質書的閱讀體驗。
爲什麼是電子墨水屏？爲什麼不能刷網頁玩遊戲？因爲貝索斯要殺死的，不是iPad或其他平板，而是“紙質書”本身。他的邏輯是：要讓人們隨時隨地、衝動性地購買和閱讀書籍。紙質書做不到，但一個能裝下整個圖書館、還能一鍵下單買新書的設備可以。
“書”是亞馬遜的根，Kindle就是要讓這個根在數字時代扎得更深。它不僅僅是一個硬件，更是一個完整的生態閉環：硬件+內容（Kindle Store）+服務。通過Kindle，亞馬遜牢牢掌控了數字閱讀的發行渠道，傳統出版社被徹底管道化。
Kindle的成功，證明了亞馬遜不僅能賣別人的東西，還能創造自己的硬件，並以此爲核心構建服務生態。這套“軟硬結合”的打法，爲後來 Echo 智能音箱的誕生鋪平了道路。
前面說了，亞馬遜的配送服務那會還是有問題的，所以就會像快遞一樣有不小的競爭，因此在2005年時，亞馬遜推出的Prime會員服務。最初的想法簡單粗暴：一年交79美元（後來漲了），即可享受全年無限次免費兩日送達服務。
在當時，這又是一個被分析師罵成狗的“敗家”項目。運費是電商最大的成本之一，你這免費送，還不得虧到姥姥家？
但貝索斯看到的，根本不是運費那點小錢。他是在買用戶的“忠誠度”和“消費習慣”。一個用戶一旦買了Prime，心理就發生了變化：“我已經付了年費了，不多買點豈不是虧了？” 於是，他買東西會優先選擇亞馬遜，甚至本來不想買的東西，爲了“賺回運費”也可能順手買了。
Prime會員的年度消費額，遠超非會員。它用一筆預付費，鎖定了一個用戶一整年的高頻消費，極大地提高了用戶粘性和遷移成本。
後來，Prime的服務範圍瘋狂擴張，變成了一個超級大禮包：免費快遞只是基礎，還捆綁了Prime Video（流媒體視頻）、Prime Music（音樂）、Prime Reading（電子書）、雲存儲等等等等。你買的已經不是一個快遞服務，而是一個通往亞馬遜數字生態世界的通行證。
AWS、Kindle、Prime，這三枚核彈，分別從基礎設施（B端）、消費硬件（C端）、用戶忠誠度（生態）三個維度，構建起一個幾乎無懈可擊的商業帝國。亞馬遜不再是那個賣書的網站，它成了水電煤一樣的互聯網底層服務商，成了深入你我生活的娛樂內容提供商，成了一個讓你習慣了就再也離不開的超級平臺。
進入2010年後，亞馬遜的帝國版圖已經清晰得令人窒息。但掌舵人貝索斯，這個被形容爲“擁有達爾文式冷酷無情”的領導者，絲毫沒有停下腳步的意思。帝國的戰車，轟隆隆地開向了幾個全新的、更震撼的維度。
如果說AWS是挖金礦時賣鏟子的，那亞馬遜現在要親自下場挖最大的一座金礦：人工智能。
2014年，一款看起來像黑色保溫杯的設備——Amazon Echo——橫空出世。它的核心，是內置的智能語音助手Alexa。
這步棋走得極其超前。當時，智能手機大戰正酣，蘋果和谷歌圍繞觸摸屏打得不可開交。亞馬遜另闢蹊徑，認爲下一個計算平臺將是“無處不在的語音”。Echo不需要屏幕，你只需要動動嘴，就能問天氣、設鬧鐘、放音樂、控制智能家居。
背後是貝索斯經典的長期主義邏輯：佔領用戶的家庭場景。手機你可能會帶出門，但Echo會一直呆在你家的客廳、廚房、臥室。它將成爲智能家居的樞紐，成爲用戶獲取信息和服務的新入口。
爲了推廣Alexa，亞馬遜再次祭出“硬件補貼”大法，幾乎以成本價銷售Echo。它要的不是硬件利潤，而是用戶和數據。很快，Alexa生態蓬勃發展，吸引了無數開發者爲其開發技能（Skills）。雖然如今面臨谷歌助手和Siri的激烈競爭，但亞馬遜憑藉先發優勢和開放生態，牢牢佔據了智能音箱市場的頭把交椅。
這背後，是AWS提供的龐大算力支持，以及對AI和機器學習技術的鉅額投入。AI，不再是炫技，而是深度融入其推薦算法、物流優化、雲服務等所有業務的血液之中。
2017年，亞馬遜以137億美元的天價收購了全食超市（Whole Foods Market）。這筆收購震驚全球。它傳遞出一個再明確不過的信號：亞馬遜要大規模入侵線下零售了。
通過收購，亞馬遜瞬間獲得了數百家位於富人區的高端線下網點、成熟的生鮮供應鏈和一批中產及以上客戶。它迅速將Prime會員體系與全食超市整合，提供會員專享折扣，線上線下一盤棋。
但這只是冰山一角。亞馬遜真正的野心，是構建一個人類商業史上最高效、最恐怖的物流網絡。
FBA（Fulfillment by Amazon）：讓賣家把貨提前存到亞馬遜的倉庫，後續的打包、配送、客服全部由亞馬遜搞定。這進一步捆綁了第三方賣家，並讓亞馬遜的倉庫變成了數據金礦。
自建貨運機隊、貨車車隊：減少對UPS、FedEx的依賴。
最後一公里配送：推出“Amazon Flex”衆包配送（讓普通人用自己的車送快遞），甚至測試無人機配送（Prime Air）和無人送貨車（Scout）。
它的目標簡單而明確：將物流成本從支出變爲利潤中心，並將“當日達”甚至“小時達”變爲標準配置，徹底摧毀線下零售最後的“即時性”優勢，畢竟我手機下單和我出去花費的時間差不多了，那我幹嘛出去親自買呢。
有了Prime會員，就得往裏面塞東西留住用戶。於是，亞馬遜殺入了內容製作領域。
Amazon Studios（亞馬遜影業）從最初收購小衆藝術片，迅速成長爲好萊塢不可忽視的力量。它投入巨資製作《指環王：力量之戒》、《時光之輪》、《了不起的麥瑟爾夫人》等大劇，目標直指Netflix和迪士尼+。
這不僅是流量戰爭，更是數據戰爭。通過分析用戶的觀看數據，亞馬遜能更精準地投資內容，反過來再用獨家優質內容吸引和留住Prime會員，形成又一個內容飛輪。
但在2021年7月5日，傑夫·貝索斯正式卸任亞馬遜CEO，將權杖交給了安迪·賈西（Andy Jassy）——AWS業務的締造者和領導者。
這一交接班標誌着亞馬遜的“創世紀”時代結束，進入了以雲計算和人工智能爲絕對核心的“新紀元”。賈西的上任，意味着AWS的戰略地位被提升至前所未有的高度。
而卸任後的貝索斯並未閒下來，他專注於自己的藍色起源（Blue Origin）太空公司，繼續追逐他的星辰大海夢想。
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